项目管理与实践(第二版)教学课件 作者 周苏 第08章项目沟通管理.pptVIP

项目管理与实践 第13章 项目沟通管理 沟通计划编制 信息发送 绩效报告 管理收尾 改善沟通的建议 第13章 项目沟通管理 研究发现，与IT项目成功有关的3个主要因素是 用户参与 主管层的支持 需求的清晰表述 所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能，特别是与非技术人员之间的沟通 第13章 项目沟通管理 信息技术专业人员沟通技能的重要性的理由是 信息技术专业人员要参加大量的口头沟通活动，这些活动本质上是非正式的、持续时间短、每次的人数都不多 可以推断大部分的沟通实际上是口头的，但是有时辅以笔记、图表或计算机输出 人们希望他们的同伴在谈话过程中仔细地听，对问题做出恰当的反映 所有的信息技术专业人员必须意识到他们有时不得不参加某些形式的非正式的公开演讲 口头沟通能力似乎是职位提升的关键因素 第13章 项目沟通管理 项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息 项目沟通管理过程包括： 沟通计划编制：包括确定项目干系人的信息和沟通需要 信息发送，包括及时向各项目干系人提供所需信息 绩效报告，包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测 管理收尾，包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化 13.1 沟通计划编制 对于项目来说，沟通是如此的重要，因此每个项目都应该有一个沟通管理计划——一个指导项目沟通的文件 沟通管理计划应该是项目整体计划的一部分 沟通管理计划的类型根据项目的需要而变化 13.1 沟通计划编制 沟通管理计划主要包括： 描述信息收集和文件归档的结构。这一结构用于收集和保存不同类型的信息。有必要制定和遵循一个制度，将与项目有关的重要工作建档 描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送的发送结构。 传送重要项目信息的格式 用于创建信息的日程表。保证时间以建立关键项目信息和确保其质量是很重要的 获得信息的访问方法 随着项目推进和发展，更新沟通管理计划的方法 项目干系人沟通分析。通过项目干系人的沟通分析，可以避免去建立或发送一些不必要的信息。项目组织结构图是识别内在的项目干系人的出发点，还必须考虑项目组织外的关键项目干系人，如客户、客户的高级管理层、分包商等 13.1 沟通计划编制 在项目早期创建某个沟通管理计划，并与项目干系人一起评审，这样可以防止或减少以后的沟通问题。如果组织运行许多项目，在处理项目沟通问题时发展一致性有助于组织的平稳运行和促进项目沟通，特别是包含许多小项目的大型项目。 与基本的项目沟通内容有关的信息可从工作分解结构 (WBS) 中获得。事实上，许多工作分解结构包括项目沟通的一部分，以确保关键信息的报告是项目的可交付成果之一。如果报告基本的信息是工作分解结构定义的一项活动，那么清楚地了解什么样的项目信息要报告、什么时候报告、如何报告、谁来负责创作这些报告等等就变得很重要 13.2 信息发送 把项目信息在适当的时间、以有用的格式送给适当的人，这与在第一地点采集信息同样重要。为项目沟通做的干系人分析是信息发送的较好出发点，项目经理和他们的项目组必须确定谁收到什么信息，同时还必须确定信息发送的最佳方式。是否以书面报告发送项目信息就足够了呢？会议是发送项目信息的唯一的有效方式吗？项目信息的发送是否同时需要会议和书面沟通？ 在回答这些问题这后，项目经理与他们的项目组必须确定发送信息的最佳方式。信息发送重要的考虑事项包括技术的使用、正式和非正式的沟通以及沟通的复杂性。 使用技术改善信息发送 技术能使信息发送的过程更便利。通过使用内部项目管理信息系统，就能把项目文件、会议记录、客户要求、变更请求的状态等组织起来，做成电子格式供使用，储存在本地软盘，或者放在企业内部网、外部网上使用。如果信息不是十分敏感的话，也可以用在互联网上。以电子格式存储一些项目文件的模板和实例可以使访问标准的表格更容易，从而使信息发送更为容易 发送信息的方法 项目组成员仅仅向他们的项目经理和其他项目干系人提交状态报告是不够的，非正式的口头沟通也是一种发送信息的有效方式。但是，技术专业人员有忽视非正式技术的倾向，而与此相反的是，许多非技术专业人员，从同事到领导，更愿意以非正式的形式和双向的会谈来听取重要的项目信息，他们不愿通过看成堆的文件、电子邮件或网页来发现有关的信息。 通过进行项目的非正式讨论是希望建立和发展良好的信任关系。因此，项目经理必须擅长通过良好的沟通来培养人际关系。许多专家认为好的项目经理与优秀的项目经理之间的区别就在于他们培养关系的能力不同。 有效地发送信息依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。沟通包括许多不同的方式，如写、说、听等，在日常事务中，项目的全体职员需要使用所有这些沟通方式。此外，不同的人对不同水平或类型的沟通反应不同。例如，项目发起人更愿意通