施工项目经理部的管理.docVIP

施工项目经理部的管理 　(3)项目组织内各承包队 (或作业队)是纯作业队伍，它们接受项目经理的领导和各职能部门的专业指导，完成作业任务。 　　(4)项目组织与外界环境的工作关系比公司少得多，需在企业经理授权下才直接对外联系且由项目经理负总责。项目经理部的对外关系有:政府部门、设计单位、业主单位、供应单位、市政与公用单位，以及与施工现场有关的其他单位。有的是合同关系，如与业主和供应单位的关系;有的是项目管理的协作关系，如与设计单位、市政公用单位的关系; 　　有的是社会协作和制约关系，如施工项目与银行、税收单位、规划部门、消防部门、环保部门、交通部门、政府部门等的关系。因此，对合同关系应严格履约;对项目协作关系要主动协调或接受协调;对社会协作和制约关系，应遵守有关规定，依法办事，重信誉，讲社会公德。 　　(5)项目组织与监理单位的关系很重要。总的说要接受监督。监理单位监督的主要内容是否按合同办事。因此项目经理部必须严格履行合同。还要在业主向监理单位授权的范围内，在监理法规限定的条件下，与监理单位处理好例行性关系，如接受验收检查，按章签证，提供信息，接受建议，服从协调，尊重其确认权和否决权等。 　　(二)依据内部工作关系及组织层次运作 　　项目经理部的内部工作关系还与项目经理部的内部工作关系及组织层次有关。如果项目经理部承担建设项目施工，下面又分单项工程层和单位工程层，则理想的工作关系应是直线职能制或矩阵制，在业务关系上，虽然可以分为许多业务部门，但归纳起来只有三类:一类是生产系统，二类是技术系统，三类是经济系统 (3)项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。不应搞成一级固定性组织。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍，而是根据施工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。 　　(4)项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。不应设置专管经营与咨询、研究与开展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。 　　(5)在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。 　　(二)施工项目经理部的规模设计 　　目前国家对项目经理部的设置规模尚无具体规定。结合有关企业推行施工项目管理的实际，一般按项目的使用性质和规模分类。只有当施工项目的规模达到以下要求时才实行施工项目管理:l万平方米以上的公共建筑，工业建筑，住宅建设小区及其他工程项目投资在500万元以上的均实行项目管理。有些试点单位把项目经理部分为三个等级。 　　(1)一级施工项目经理部:建筑面积为15万m以上的群体工程;面积在1O万m以上(含10万m)的单体工程;投资在8000万元以上 (含8000万元)的各类工程项目。 　　(2)二级施工项目经理部:建筑面积在15万m以下，10万m以上(含10万m)的群体工程;面积在10万m以上，5万m以上 (含5万m)的单体工程;投资在8000万元以下3000万元以上 (含3000万元)的各类施工项目。 　　(3)三级施工项目经理部:建设总面积在1O万m以下，2万m以上(含2万m)的群体工程;面积在5万m以下，l万m以上 (含l万m)的单体工程;3000万元以下，500万元以上 (含500万元)的各类施工项目。 　　建设总面积在2万m以下的群体工程，面积在l万m以下的单体工程，按照项目管理经理责任制有关规定，实行栋号承包。承包栋号的队伍，以栋号长为承包人，直接向公司(或工程部)经理负责。 　　(三)施工项目经理部的部门设置和人员配备 施工项目经理部的部门设置和人员配备的指导思想是把项目建成企业管理的重心。成本核算的中心、代表企业履行合同的主体。 　　(1)小型施工项目，在项目经理的领导下，可设立管理人员，包括工程师、经济员、技术员、料具员、总务员，即一长、一师、四大员，不设专业部门。大中型施工项目经理部，可设立专业部门，一般是以下五类部门: 　　1)经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。 　　2)工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理;施工组织设计、计划统计等工作。 　　3)物资设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。 　　4)监控管理部门，主要负责工作质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。 　　5)测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。 　　(2)人员规模可按下述岗位及比例配备: 　　由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量以及辅助生产人