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战略赢思维 主讲：张利 获得结果的途径 使命决定战略 使命是什么：使命即定位 什么是定位： 定位三问 1）我的业务是什么？ 2）我的顾客是谁？ 3）我为顾客提供的独特价值是什么？ 组织并不是为了自己而存在 它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。 知止而后有定 定而后能静 静而后能安 安而后能虑 虑而后能得 ——《大学》曾子 有效的资源整合 思路：从传统投入式拉动过度到 全方位整合资源 重点整合：1）自然资源 2）社会资源 3）客户资源 4）行业内存量资源 有效的资源整合 资源整合的基础：资源运作 资源运作： “你手上有了别人想要的资源，就可以调动、 使用、支配别人的资源.” “和谐价值链”的反面教训 榨油行业为了提高出油率，造成豆粕蛋白含量大幅下降 乳企“分散饲养，集中收购，抢夺奶源”的模式 乳企传导成本压力，压低鲜奶收购价，奶农收益下降 奶站、奶农造假导致三聚氰胺事件爆发 政府监管不到位 关于价值链的竞争 树立利润来自于一条价值链的概念 一条链对一个点的竞争是不对称竞争 企业面对未来的两种活法： 主动引领打造一条价值链 镶嵌在客户的价值链上。 战略赢思维 赢在使命目标 赢在经营模式 赢在核心竞争力 赢在资源整合 思考： 未来能否被清晰的预见? 1、未来到底是什么样子? 2、有没有有效的预测未来的方法? 3、企业面对未来的决策应该怎么作? 预测未来是自找苦吃! 创业家会去寻找变化, 回应变化, 并把变化视为机会而加以利用. ——彼得 .德鲁克 能够生存下来的物种 并不是那些最强壮的， 也不是那些最聪明的， 而是那些能对变化做出快速反应的。 ----达尔文 我们的观点： 未来无法清晰的预测,因为环境发生的变化! 不确定的年代开始了! 环境的不确定性 不连续 不可控 持续突变 复杂多变 需求的不确定性 竞争的不确定性 非理性因素 如果您想进行变革，就需要做三件事情： 让员工越来越多地接触外界 从外部请来经历过变革的人员 选用思想不固执的年轻人 ----塔塔汽车公司执行副主席Ravi Kant 变革要做三件事 变革要做三件事 君子藏器于身，待时而动! --《周易》 决策的依据是什么？ 组织面对未来的决策 不是基于事实的 而是基于价值和优势！ 基于财务战略的收购或多或少注定要失败！ 成功的收购通常是基于收购方如何为 被收购方做出贡献，而不是相反。 ----彼得.德鲁克 并购的成功与失败 案例： 柯达怎么了？ 1880年柯达成立。 100多年来一直是胶卷行业的领导者。 1989年排在500强的第18位，全球份额的2/3。 2000年底增长停滞。 2003年传统影像利润从＄143亿锐减至＄41.8亿 全球的需求以每年20%-30%的速度下降。 竞争优势的管理学解释 1、相对优势 2、相对持续的竞争优势 持续的优势是不存在的，企业只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态的战略，不断去创造、毁灭又再造短暂优势。 ----迈克尔·波特 优势总是短暂的 什么是企业核心竞争力？ 组织经过多年历史经验积累下来的 在某个方面有专长的知识经验 所构成的技能体系 叫做这个组织的核心竞争力 核心竞争力的意义 它能支持公司进入多个市场 它能为顾客提供可以感知和难以替代的价值 它是竞争对手难以模仿的 不愿意花力气在核心竞争力和核心产品上，就好比踩在危险的流沙上。 ----