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供应链管理:大型房地产开发企业的管理创新 许远明，于明 [摘要]随着大型房地产企业规模的不断扩张，当前的管理模式已经不能适应公司的发展要求。本文在此背景下分析了供应链管理在大型房地产开发企业中应用的适用性、构建方法以及对企业核心竞争力的提升，提出了基于熵权和灰色关联理论的房地产供应链合作伙伴选择的新方法。 1、引言 随着我国房地产市场的发展，行业竞争逐渐加剧，中小型房地产公司已经很难适应市场的需求，并购和企业扩张导致了一大批房地产企业集团的出现。大型房地产企业在巩固本地市场领导者地位的基础上，纷纷进行全国化扩张，如万科、中海、保利、富力等企业在全国十几个城市都有已建或在建的项目或分公司。然而，企业在大规模扩张的同时，企业战略及管理模式没有进行及时改变，大部分企业仍然采用纵向一体化的战略，追求“大而全，小而全”的发展模式，导致企业的组织机构膨胀、信息沟通不畅、管理成本增加、组织灵活性和盈利能力下降等，这显然已经不适应新形势下的发展要求了。而供应链管理是一种典型的横向一体化战略的管理思想，将供应链的管理思想融入房地产企业管理，整合企业内外部资源，可以持续提高企业的核心竞争力，有利于企业的长远发展。 2、供应链管理的思想 供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、协调和控制一体化管理过程。房地产企业的供应链是近几年才提出的，它是以房地产企业为核心，通过对信息流、产品流和资金流的有效控制，在土地的获取、资金的获得，勘察、设计图纸的取得、原材料的采购、项目的施工、竣工验收一直到项目租售的全过程中，将政府部门、金融机构、勘察、设计单位、监理单位、材料设备供应商、施工单位、商品房消费者连成的一个功能网链结构模式。采用供应链合作开发的模式，可以有效降低系统的内耗，既可以使房地产企业集中自己的核心优势，走专业化的发展道路，又可以充分利用外部的资源优势，共同获益，共担风险，应对外界复杂的竞争环境。 3、供应链管理对大型房地产开发企业的适用性 供应链管理作为一种新的经营与运作模式，并不适合所有的房地产开发企业。中小房地产企业由于管理能力、资金实力、融资能力、品牌影响度、信誉、与政府的关系等都与大型房地产企业有一定的差距，随着行业竞争的加剧，市场的不确定性增大，中小企业的生存非常困难。它对大型房地产企业的适用性如下： （1）房地产供应链所涉及的领域多，相关企业多，供应链长，而作为供应链核心企业的房地产企业在其中具有举足轻重的作用，所以房地产企业本身必须具有足够的管理整合能力。大企业的人力资源优势可以保证有足够的管理人才、有效的管理制度，对供应链上的各节点企业进行有效的管理。 （2）构建供应链需要有足够的资金实力。对于中小型房地产开发企业来说，经过政府新一轮的宏观调控，资金、并购、兼并等都成为他们亟待解决的问题，其本身的生存与发展正面临着挑战和机遇；而大型房地产企业却在这次宏观调控中被迫寻找更为合理的管理方法，“洗牌”后的市场也相对规范，为大型房地产开发公司赢得了市场和发展空间，足够的资金实力将会为他们打开更为广阔的市场。 （3）构建供应链需要有足够的企业品牌影响力。中小型房地产开发企业大多是项目公司，没有形成自己的品牌优势，无法获得众多合作者的信赖。而大型房地产开发企业经过多年的发展已经逐渐形成了自己的品牌，在行业内已经建立了一定的信誉，容易获得合作者的信赖，较易建立以自己为核心的房地产供应链。 （4）大型房地产企业的投资具有非常明确的目的性。大企业在扩张到某个城市投资之前会做很深入的市场调研，强调的是企业在该地区的长期发展，而不是因为买到一块地、有一个项目可做就盲目地进行投资。大型房地产企业的这种长期战略，使居于核心地位的房地产企业与各节点企业是一种长期合作的战略联盟关系。 4、大型房地产开发企业的供应链的构建 房地产企业供应链管理模式实施的最终目的，是为了降低供应链上建筑产品总的建造成本，并通过企业间充分的信息共享缩短产品交货期，提高客户满意度，改善产品质量，从而产生更大的竞争优势。这种情况下，要求各节点企业需要站在战略的高度，着眼于整个链条的总体目标和利益最大化以及自己企业长期利益最大化。企业之间形成的是一种战略合作伙伴关系，是企业为了实现整体目标或利益而形成的一种合作伙伴关系，体现为一种建立在系统观基础上的伙伴关系创新。战略合作伙伴关系的构建是实施供应链管理的第一步和基本前提。 4.1供应链节点企业选择的程序 房地产供应链的成功运作是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的。从项目开发与管理系统的角度看，房地产供应链合作伙伴自身竞争力水平和管理水平的高低，直接影响到各个成员企业的共同利益。因此，开发商在选择供应商、承包商、销售商等供应链合作伙伴时，不只是考虑价格因素