Risk Management项目管理_风险管理.pptVIP

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2017-08-29 发布于广东
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* * 需求在后续阶段的变化: Stringent change control procedures High change threshold Incremental prototyping Incremental development(defer changes) 外部供应组件没有能够及时交付 Benchmarking Inspections Formal specifications Contractual agreements Quality assurance procedures and certification * * 外部执行任务没有及时完成 Quality assurance procedures Competitive design or prototyping Teambuilding Contract incentives 软件的实时性无法保证 Simulation Benchmarking Prototyping Tuning Technical analysis * * 采用的开发技术过于困难 Technical analysis Cost-benefit analysis Prototyping Staff training and development * * 6. 风险监控前10个风险列表，包括本周排序，上周排序，已上列表周数，风险，风险化解进展中间检查风险官员 * * * * 7. 评估进度计划的风险使用PERT(Program Evaluation and Review Technique)评价不确定性的方法 PERT与CPM同时出现，具有类似性每个活动的持续时间的估计包括：最可能时间（Most Likely Time）：m 乐观时间(Optimistic Time)：a 悲观时间(Pessimistic Time)：b 期待时间 * * 练习计算期待持续时间 Activity duration(weeks) Activity Optimistic (a) Most likely(m) Pessimistic(b) Expected(te) A 5 6 8 6.17 B 3 4 5 4.00 C 2 3 3 2.83 D 3.5 4 5 4.08 E 1 3 4 2.83 F 8 10 15 10.50 G 2 3 4 3.00 H 2 2 2.5 2.08 * * 通过期待持续时间可以用类似于CPM中前向路径方法计算项目结束日期问题：此处获得的日期是否为最早结束日期？ * * 练习请计算项目周期 Activity duration(weeks) Activity Optimistic (a) Most likely(m) Pessimistic(b) Expected(te) A 5 6 8 6.17 B 3 4 5 4.00 C 2 3 3 2.83 D 3.5 4 5 4.08 E 1 3 4 2.83 F 8 10 15 10.50 G 2 3 4 3.00 H 2 2 2.5 2.08 1 2 A 3 B 4 C D 5 E F H 6 G * * 练习结果可以表达为“我们期待项目在……天完成” 1 0 2 3 4 5 6 A t=6.17 B t=4.00 F t=10.5 E t=2.83 D t=4.08 C t=2.83 H t=2.08 G t=3.00 6.17 4 9 10.5 13.5 Target date Event number Standard deviation Expected date * * 活动标准偏差活动标准偏差（Activity Standard Deviation) 计算方法：s=(b-a)/6 Activity Activity durations (weeks) Optimistic (a) Most likely (m) Pessimistic (b) Expected (te) Standard Deviation(s) A B C D E F G H 5 3 2 3.5 1 8 2 2 6 4 3 4 3 10 3 2 8 5 3 5 4 15 4 2.5 6.17 4.00 2.83 4.08 2.83 10.50 3.00 2.08 0.50 0.33 0.17 0.25 0.50 1.17 0.33 0.08 * * 达到目标的可能性计算步骤计算每个项目事件的标准偏差