绩效为纲-绩效管理经典故事集锦VIP

三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理与员工有不同的意见，必须有足够的理由说服对方；如果员工能够说服经理，经理可以修改其以前的评介意见；如果双方不能取得一致，将有上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。 员工的年终综合考核结果是在二维表中的不同区域时的处理： 当员工的年终综合考核结果是在第四区域时，价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人； 年终综合结果在第三区域，及业绩一般、但价值观考核良好 时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标设定的要求。如果三个月后的考核不合格，适当情况下，再给一次改进机会，如果再不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的； 如果员工的年终综合考核结果是在第二区域时，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司保护，公司会请他走； 如果员工的年终综合考核结果是在第一区域，即业绩考核和 价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。 通用（中国）公司的年终考核工作是一个系统的工程：包括——年初目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核和年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与，有一个制度来保证等。 海尔绩效管理“OEC”系统——英文“Overall Every Control and Clear”的缩写。“日清日毕，日毕日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提升。 OEC绩效管理由三部分组成：目标系统、日清系统和有效激励jizhi张瑞敏倡导的OEC绩效管理，本质是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评介的周期缩短到天。 OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，致力绩效提升，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。 OEC即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。 OEC的思路与精髓：顶住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏，绩效提升。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化绩效管理办法。 朗讯公司的绩效管理系统是一个闭环反馈系统，这个系统有一个形象的模型就是3×3的矩阵，员工在工作业绩的最后考核，会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如果跳得好的就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。 每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标（Business Objective）、GROWS行为目标和发展目标（Development Objective） 在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果你是一名主管，还要制定对下属的帮助 （Coaching）目标。 GROWS包含5个方面，G代表全球增长。R代表注重结果。O代表客户关心，朗讯的竞争位置。W代表开放和支持的工作环境，一个是沟通方面；一个是工作关系方面；一个是工作满意度。S指速度：在我的组织中问题能够速效解决吗？我们能够快速利用新思想和新机会的优势吗？在GROWS目标里，员工必须根据朗讯的GROWS文化分别指出自己在G、R、O、W、S上该怎么做。 在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进 行的。主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有密切的联系。 在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管各保留一份，在将来的一年里员工随时可以以此参照自己的行为。