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第5章：员工培训 十年树木　百年树人 案例：事倍功半的培训开发 R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，集团总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台的大型工厂。公司对员工的培训开发工作一直很重视，不过公司过去的培训形式较单一，基本上都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。 为了能使更多人接受培训，集团公司负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。 培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，课程和师资也开始正规化管理。一段时间后，公司的培训收入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反映培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会；另外，有一些员工总是对公司提供的培训不起兴趣，认为公司组织的培训完全是出于公司利益的考虑，对个人的能力提升和职业发展帮助不大。 思考：R公司的培训开发体系为什么没有能取得所期待的效果？ 一、员工培训概述1、培训的定义 狭义：给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。 广义：一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。 从本质来说，培训是一系统化的行为改变过程。工作行为的有效提高和改善是员工培训与开发的关键所在。 企业需要培训员工吗？ 松下幸之助论培训 一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的“杀手锏”，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。 成功企业的培训经验 成功企业的培训经验 国内 春兰大学 伊利集团商学院 金蝶大学 …… 员工培训内容框架 我国企业员工培训实践的迷思 1、不知道为谁培训 2、不知道培训谁 3、不知道为什么培训 4、不知道培训什么 科学的培训流程是什么？ 二、员工培训流程 培训需求分析 培训计划的制定 培训方案组织与实施 培训效果的反馈与评价 我们目前在哪里？ 我们要达到哪里？ 我们如何到哪里？ 我们究竟到哪里没有？ 组织层面培训需求分析 主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去。 组织分析的信息来源 组织目标和公司计划 人事统计 退离会见 向高层经理咨询 产量、质量和业绩数据 部门布局变化 财政预算 工作（任务）层面培训需求分析 目的 决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。 与工作分析不同 确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。 可采用的方法 调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法 个人层面培训需求分析 目的 了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。 可采用的方法 绩效评估 会谈 调查表 考察 工作抽样 培训的需求分析程序 培训目标的制订 培训课程欲改善学员的何种知识技能？ 此知识技能必须达到的绩效水准为何？ 学员必须在何种情境下表现出这些知识技能？ 此知识技能的迁移目标？ 某企业举办文书处理－word2000的培训课程之目标制订 培训课程结束时（学习目标），学员必须能操作word2000的电脑软件（动作技巧），且于期末实际操作评估时（表现情境），得到75分以上的成绩（绩效水准）。 培训课程结束后会到工作岗位时（迁移目标），学员于执行文书作业时（表现情境），能运用课程所教导的word2000文书处理技巧（动作技巧）八成以上的原则，而且没有错误（绩效水准）。 3、培训项目的实施 遵循合适的学习原则 选择合适的培训方法 运用合适的原理 考虑成人特点 激发学习动机 注意学习高原 运用三人学习法 充分与人沟通 成人学习特点 To hear is to forget 我听我忘 To see is to remember 我见我记 To do is to know 我做我悟 员工培训的方法 代理性培训 － 授课法 － 学徒培训 － 网络培训 案例研究 4、培训效果的反馈与评价 学员学习成绩 培训讲师的评价 培训组织管理 组织培训的效益 各层次评估重点 反应层次：学员满意度 学习层次：学到的知识，技能，态度，行为 行为层次：工作行为的改进 结果层次