企业战略管理中央电大财经部.PPTVIP

企业战略管理 中央电大财经部刘乃民 战略 21世纪经理们头疼的问题 天花板越来越低 市场竞争越来越激烈 产品价格逐年下降约5%-10% 地板越来越高 人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20% 生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存 中国企业发展中的困惑 困惑一：战略管理的逻辑 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来 困惑二：战略是高层管理者的专利 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！ 面对市场的变化，下属显得非常低能！ 困惑三：战略是规范环境中的产物 面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 困惑四：战略管理是大企业的问题 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？ 中国企业普遍出现了战略危机 要不要多元化? 要不要上市？ 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？ 强化自己的那一块？ 怎么摆脱同质化竞争？ 降价？！ 企业家的三大问题 第一章 战略管理导论 一、什么是企业战略？ 企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 战略回答三个问题 能做什么？ 拟做什么？ 如何做好？ 二、企业战略的特征 企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征； 企业战略具有长远性—谋求企业的长远利益； 企业战略具有纲领性—洞察方向，原则性和概括性； 企业战略具有抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战； 企业战略具有风险性—基于未来的不确定性。 三、战略管理要素 三、战略管理要素 企业战略要素 四、战略管理层次 五、战略管理过程 五、战略管理过程 五、战略管理过程 六、不同情况下的战略管理 小型企业 跨国公司 制造和服务公司 公共事业机构 非盈利组织 专业组织 第二章 外部环境分析 战略管理过程模型 一、宏观环境分析 全球化因素 中国：机会与威胁 随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会，几乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增。2003外国对华年直接投资量达到600亿美元。 目前依旧制约外国公司在中国建立企业的风险因素包括： 较差的基础设施 对自然环境的保护关注程度不高 法律制度尚不健全 腐败现象 对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够 伪造和侵权现象 合同缺乏法律效力 缺乏普遍接受的会计准则 香港的战略位置 二、五种力量模型 不同产业的竞争程度（2003年，美国） 不同产业的竞争程度（中国） 宏观环境与行业环境 新趋势的预测效果 三、战略集团 指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。 战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。 主要家用电器行业的战略群体 美国制药产业的战略集团 MBA教育行业的战略集团 四、波特竞争对手分析模型 三角分析模型 三维分析模型 五、市场信号 竞争对手直接或间接的表明其战略意图，动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。 市场信号形式 事前预告 事后宣告 竞争对手对产业的公开讨论 竞争者对自己行动的讨论和解释 比较竞争对手采用的竞争方式 交叉回避 六、顾客分析 谁是顾客？他们在那里？他们看重什么？他们通过什么购买？能够买多少？（企业）应让他们得到多少利益？ 需求分析 负需求 无需求 潜在需求 下降需求 不规则需求 充分需求 过量需求 有害需求 购买者行为分析 消费者购买行为分析 影响消费者行为的因素 文化因素 个人因素 心理因素 社会因素 消费者购买决策过程 问题认识—信息收集—评估选择—购买决策—购后行为 产业购买者行为分析 购买角色：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者、控制者 产业市场购买类型：直接再购、修正再购、新购 影响产业市场购买行为的因素：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素 顾客让渡价值 第三章 内部环境分析 战略管理过程模型 一、企业经营资源—有利产业结构和竞争优势的根源 二、价值链(Value Chain)分析 企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合 在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本产生价值。 其基本步骤为 将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程 确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是货币成本） 通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和竞争性成本劣势，将成本数据转换成特定形式的信息。 资源是体现在价值链上的，能够创造价值的资源才是有用的资源 能力体现在价