协调沟通的艺术.pptVIP

美国通用电气行政总裁杰克·韦尔奇筛选后备干部的能力 ： 第一是活力,充沛的精力,干劲。 第二是影响力,号召力, 第三是创新力,锐不可当。 第四是实现目标的执行力 。 2、木桶论原理 —在能力储备当中,要善于扬长避短。 关注四大效应 “瓶颈效应”—最弱的可能决定生死存亡 “底洞效应“—木桶装了再多的水，如果忽略了底板上的薄弱环节，水装得再满，也有可能从底洞中流掉，有的时候细节决定成败。 “蜂王原理“—整合资源,协调资源的凝聚力 “破窗效应“—一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破，小破坏能够带来大灾难 这些都是管理中应该注意的，应补自己能力之短,去扬自己能力之长。 　　　谢谢大家批评指正！ * 协调 * * * 第一、只有人是最伟大的,物质的东西总有一天会消失的,会用尽的,会枯竭的。一定是要看重人,而不是看 重物。 晏子说的一句话:国有三不祥。第一,夫有贤而不知。一个国家有贤良之才竟然不知道,这是第一大悲哀。第二,知而不用。知道他是人才,我不用他。第三,用而不任。让他干活,不认可他,不认同他。一个组织,一个企业,一个民族,有了人才不知道,知道了不用,用了不委以重任,那就不会有积极性了。所以要强调人本管理的三个理念对人的积极性的认可,对人才的认同,社会才会有更大的发展。 * * 就是说副职会不同程度的参与班子决策的制定,这时候要有主见但不固执,最后要集体决定,做出决策,就要执行。那么在决策执行和落实方面,副职要发挥重大的指挥,协调的功能。决策能不能落到实处,就看副手,副职,下属能不能有力的去落实,指挥,执行。 * 1、应该说整个的东方世界,西方世界都处于社会裂变的时代。中国是处于一种体制转轨,社会转型的时代, * 2、短板子左右了盛水功能的发挥。在管理中的启示我们要善于补短,找短,你的弱势在哪里,找到了,才能全力以赴做补短的工作。比如不善与人协调沟通,着力提高与人协调沟通的能力;拙于表达,就要提高文字表达的能力;办事拖拉不果断,就要克服怠惰的心理,使自己紧张起来,总之要善于补短扬长。 下属的成熟度 下属成熟度：指下属完成某一具体任务的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟度：指下属个人的知识和技能。工作成熟度高的下属拥有足够的知识、能力和经验完成工作任务，不需要领导者的指导。 心理成熟度：指的是下属个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属不需要领导者过多的外部激励，主要靠自身的内部激励。下属成熟度用D来代表： 职业生涯不同阶段，下属成熟度的4个等级： D1: 意愿高，能力低 D2：意愿低，能力低 D3: 意愿低，能力高 D4: 意愿高，能力高 财政厅干部教育中心 新进人员不同成长过程的特点及领导风格 情 境 领 导 High 能力 Low D1 D4 D3 D2 Low 意愿 High 意愿高,能力高 意愿高,能力低 意愿低,能力低 意愿低,能力高 财政厅干部教育中心 D1 意愿高 能力低 刚工作的职员，对每种工作充满了新鲜感,热心,积极,表現出极高的学习意愿,是此阶段人的最大特色。 如果您的部属是属于热忱的初始者,他的学习意愿己经非常高,所以身为主管的您不需要再給他太多的鼓励或赞美;相反他最缺乏的是专业知识与工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指导----告诉他如何把工作做好,让他见习观摩所谓好的表现。 热忱的 初始者 财政厅干部教育中心 初始者的领导风格：命令 D1 高指示 低支援 因为这些員工刚工作不久,对于工作现状了解有限,因此您的解说愈详细,对他的指令愈频繁,他的工作意愿高,绩效表现也随之日渐佳镜。当然,他们最初碰到工作困难时,意愿可能会发生动摇,身为主管的您,应经常关心他的工作进度,提供明确的解说,是激励这些部属的最好方法。他们需要详尽的解说,明确的指令,更需要您的关爱。 财政厅干部教育中心 D2 意愿低 能力低 梦醒的学习者 工作一段时间后，初步成熟的员工，对工作的新鲜感已经丧失，对工作进一步了解后，又发现自己的专业能力仍有待磨练。虽然大多数身处此阶段的人仍能不断学习，然而工作现实与职业理想出现很大的反差，許多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已，工作积极性下降，甚至想改行。 财政厅干部教育中心 D2的领导风格：教练 D2 高指示 高支援 如果您的部属目前处于此发展阶段,他们最希望听到您对他的回馈。因为他们仍处于学习阶段,身为主管您有义务协助他们『迈向康庄大道』。这时真诚的面对面或书面的赞美，具体明确的回馈,手把手的指导，都