模块化生产中生产部门与销售、技术部门间的相互沟通初探.pdfVIP

摘 要 目前国内的诸多订单式生产的中小设备制造企业，面对日趋成熟的市场和 个性化订货的要求，其生产管理相对比较落后，不能满足市场的迅速响应；同 时世界各大企业纷纷实行“零库存管理”以降低库存风险，而这些库存风险一 定程度上往上游厂家转嫁，这也就对它们提出了更为苛刻的条件：订单交货期 更短、数量更少、品种更多。根据顾客订单制造产品或提供服务比运用库存满 足顾客的需求需要更长的时间。订单式生产的中小设备制造企业运营中，面对 客户的特定需求，谁能够在众多的竞争对手中争取时间、以最快速度拿出产品， 谁就最有竞争力，谁就能赢得市场。 而对于多品种少数量的个性化定制的设备制造，有其自身的特点：从产品 上来说，根据不同需求所制造的设备会有不同的功能或结构特点，以适应客户 特殊的使用要求；尽管如此，此类设备还是会有通用的结构和功能；这样我们 就可以进行模块化生产，压缩生产周期，建立快速的反应制造机制。对企业内 部环境要求来讲，它不同于生产解决方案 （设备完全个性化定制，仅适合单个 客户的需求）和标准设备制造的要求。生产解决方案的生产过程，属于试制的 过程，设计技术部门会全程负责和参与，并参与销售部门的市场沟通和合同评 审，整个过程中生产部门只是协助部门。而标准设备制造，产品都是标准成熟 的，客户只需按产品清单选购，无需设计技术部门参与整个生产过程。但对于 多品种少数量的个性化定制的设备产品，采用模块化的生产方式，对于销售、 技术和生产部门间的沟通合作来说要求相对较高，从合同洽谈、评审、设计到 生产的全程，每一步都是有一个部门为主，其它两个部门协助，比如，合同洽 谈和评审，会以销售部门为主，技术提供个性化模块的构思和技术方案，生产 部门提供其它通用模块的库存和个性化模块的生产实现方案以及整个供货周期 的保障分析；个性化模块的设计过程中，销售部门会及时通知客户的要求和意 见，协助修正个性化模块的功能和结构，生产部门提供制造方案和接口要求； 在生产过程中，技术部门会协助解决制造过程中出现的问题，同时修正并完善 个性化模块的设计，销售部门会跟踪客户供货期的要求。因此在这些过程中， 三个部门间沟通合作的方式和有效性非常重要，为模块化生产的速度和准确性 提供保障。 在当今企业市场转型时期，订单式生产的中小设备制造企业都把中心放在 市场上，而忽视了企业的核心问题之一技术、生产、销售部门间的沟通。 那么如何作好企业销售、技术与生产人员之间的沟通呢？ 首先，各部门应该站在换位思考的角度，多了解其他部门的业务运作情况， 多从其他部门的角度考虑问题，理解其他部门的难处上，做好自身职责范围以 内的事情。沟通的信息必须是准确的，不能失真的，因此销售部门必须发挥作 为生产部门和终端客户的桥梁作用。技术部门应该选择合理的价格定位，弄清 楚品质与最好的区别，品质的定位会直接决定产品的市场定位和生产成本的空 间，是生产成本、技术定位、销售价格统一的的基础，也是生产、技术和销售 三部门间沟通的基础。而生产部门必须确保产品质量，产品质量的稳定不仅是 客户形成二次购买的关键，同时也是产品销量稳步提升的基本保证。 其次建立跨部门沟通的模式，也就是建立群体解决问题制度。针对反应太 慢的情况，在企业决策者进行必要控制的过程中，要充分发挥管理的沟通技巧， 从而消除部门之间的摩擦，使企业有一个具体而明确的目标。可以建立跨部门 的解决问题的制度，也就是把生产、技术和销售部门结合在一起，对于市场出 现的问题进行讨论，定期召开产品质量研讨会和生产调度会，进行必要的会议 沟通。沟通是一种乘数的效果，人的知识和技能要发挥到最大效率，就要靠沟 通。同时在跨部门沟通的过程中，要本着协作的精神进行沟通，协作精神作为 一种精神，需要整个企业文化来支撑。 组织机构的调整。为了倡导沟通文化，有助于改善内部沟通时，也可以对 组织结构进行调整与重组，最终达到公司更重要的战略的实施或核心能力的充 实。组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。而有效沟 通是有效协调的重要基础、有效沟通是有效协调的杠杆、有效沟通也是有效协 调的重要手段；同时企业的组织结构有自己的生命周期，因此组织机构应该根 据企业战略的需要进行及时的调整和重组。 每一个客户都会对设备制造商提出不同的需求，在日益激烈的市场竞争面 前，所有的设备制造商都会“按需制造”，但是为了降低设计、研发和制造费 用，模块化是一条必经之路。同时模块化生产中的沟通的重要性在于使组织成 为一个