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摘 要
在当今的市场环境下,如何准确把握市场的动向和客户的需求,并且利用
自己的渠道资源,加强渠道建设和管理,就是通信设备企业能否利用机会,构
建自己核心竞争价值的重要机遇。在当今 “渠道为王”的竞争环境下,通信设
备企业更要积极利用自己的渠道力量,加强渠道引导,利用渠道优势,实现自
己的企业价值和愿景。
根据企业自身的特点,以及通信行业本身对于市场建设的需求,渠道建设
主要可以分为两个模式:直销模式和代理模式。所谓直销模式,就是指生产企
业不经过中间商渠道 (物资部门或商业部门)而直接把产品送达消费者手中的
一种销售方式,也就是指以面对面的方式,直接将产品及服务销售给消费者。
而与此对应的就是代理模式,指的是通过代理商等渠道的方式,将产品和服务
从生产者向消费者进行转移。在通信行业中,这些中间环节主要是指各级的代
理商。这两种模式目前在业内都广为盛行,并且各有利弊。
华三通信技术有限公司是目前数据通信领域的领导者。2007年之前,华三
通信专注于企业网市场,采用的是企业网市场的代理机制,构建了一个庞大而
又周密的渠道体系。2007年之后,随着企业网市场的竞争加剧,加上以盈利能
力为核心的营销策略,逐渐开始开拓运营商市场。早期主要是采用直销模式,
但是随着业务的深入,发现传统的直销模式也未能完全适应运营商市场,反而
会带来人力成本的急剧上升,决定开始在运营商市场进行转型。因此在这方面
的市场中,其实还处于一个摸索性的、过渡性的直销与代理并存的市场。
在企业网市场,依据渠道成员在渠道架构中的自身定位以及H3C对渠道体
系的发展规划,按合作伙伴的自身运作特点、市场覆盖能力以及与H3C 的合作
方式定位成一级渠道(产品总代理、一级代理商、行业集成商、联盟合作伙伴)、
二级渠道 (包括行业金牌代理商、行业银牌代理商、商业金牌代理商、商业银
牌代理商、认证代理商)两层。在运营商市场,从2008年开始,华三通信开始
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尝试渠道建设,积极发展渠道代理商。与企业网市场的二层渠道体系不一样,
在运营商市场,目前只有一层渠道体系。在渠道建设过程中,逐年暴露出代理
商发展不平衡、行业代理商游离于整个体系之外、渠道架构为窜货制造条件、
运营商市场代理商项目管理和影响能力较弱等问题。
对于华三通信而言,企业网市场和运营商市场无非是处于渠道建设的不同
阶段,形态上略有差异,但是对于渠道管理方面,本质上两个市场并无太大区
别。在渠道管理方面,也出现了代理商的培养缺乏计划性、渠道政策年年发生
颠覆性的变化、过于关注硬性指标、代理和商业分销存在渠道冲突、对于窜货
的处理显得被动而且迟缓等问题。
目前在通信行业,对于渠道管理,各厂商普遍还停留在简单的、低层次的
合作关系上,仅仅将代理商作为产品的分销商和服务提供商,从代理商的定义
和选择都很轻率,对于其考核和管理也非常粗放。厂商和代理商、代理商和客
户、代理商和代理商之间的诸多矛盾非常突出,同时也存在着代理商水平层次
不齐、忠诚度不高、主动意愿不强烈等种种问题,窜货等现象也不时对于渠道
体系进行冲击。
对于通信行业,亟待对于渠道中的合作伙伴进行重新划分和定义,从而根
据定义的角色来决定采取的策略。对于战略合作伙伴,要建立起中长期的合作
关系。对华三通信而言,其在企业网市场采用代理的方式已经通过实践证明是
行之有效的,而在运营商市场采取直销和代理服务的方式还在摸索当中,最终
有可能会随着大环境一道演变成为代理的分销机制。虽然渠道模式已经搭建好,
但是具体的政策执行上,不但要保持政策的稳定性,维持对于代理商的粘性,
还需要严格考核代理商的准入机制,保持代理商对于华三通信的忠诚度,更需
要将核心代理商和渠道的利益放在首位,在制定渠道政策的时候就加以考虑。
运营商市场的渠道模式还不成熟,对应的代理商还比较薄弱,话语权还比较弱。
在这个市场中,要加大代理商的参与度,刺激他们对于这个市场的兴趣,让他
们有成为渠道主人的幸福感,这样才能引导他们更加快速地发展。
在渠道管理方面,渠道日常管理、渠道成员考核、渠道冲突处理应该三管
齐下。对于渠道成员,日常管理的精细化是非常必要的,不但要站在全局的角
度规划代理商的培养,从而完善自己的渠道资源,而且还要给予代理商必要的
回报和奖励,刺激他们不断沿着设定的方向前进,对于渠道违规行为要严厉打
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