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通过研究内部环境,企业可以回答: “什么是我们能够做的?” 第五节 战略态势分析的结果 外部环境分析:O/T 内部环境分析:S/W 战略意图 战略宗旨 战略意图与宗旨一般需要经过董事会通过,而且不可以轻易地改变。它要感染别人,同时又要约束自己。 内部因素 外部因素 内部优势 strengths 内部劣势 Weaknesses 外部机会 Opportunities SO战略 增长型战略 WO战略 扭转型战略 外部威胁 treats ST战略 多种经营战略 WT战略 防御型战略 中集对企业价值创造的过程和方式有的独特的理解和实践 中集认为中集的价值链活动中的基本活动和辅助活动在企业发展的各个时期的作用和地位是不同的。中集首先以“成本、效率和质量”为目标和经营理念,做好基本价值链活动的基础上,并通过逐步明确战略方向、增加业务组合、调整资源的调配,延伸基本价值链活动,在为顾客创造价值的同时,为企业自身创造价值。 中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(简称:中集集团)初创于1980年1月,最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建,是中国最早的集装箱专业生产厂和最早的中外合资企业之一。中集集团于1982年9月22日正式投产, 1987年改组为中远、招商局、宝隆洋行的三方合资企业,1993年改组为公众股份公司,1994年在深圳证券交易所上市,1995年起以集团架构开始运作。 在全球市场中,成为能按照客户需求,提供世界一流的现代化交通运输工具和相关服务的主要供应商,创造为客户所信赖的知名品牌,同时保持公司的健康发展和持续增值,为股东和员工提供良好回报。 为现代化交通运输提供装备和服务。 建立和并行发展三个层面的业务: 现有核心业务——集装箱业务,重点是通过加快技术创新步伐和加强内涵优化,利用中国的低成本制造优势,发挥集团的核心竞争能力,巩固和提升市场地位。 大力发展专用车业务,为全球市场提供一流的陆路运输装备,并把世界先进的陆路交通运输方式引入中国。 现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的、符合公司战略定位而且适合五年以后进入并有能力整合全行业的业务。 集装箱制造为集团的主营业务,中集集团拥有华南、华东、华北三大区域二十多个生产基地,产品包括干货集装箱、冷藏集装箱、罐式集装箱及其它各类特种集装箱. 中集集团是全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团,客户包括全球最知名的船公司和租箱公司,产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。 自1996年以来,中集集团的集装箱产销量一直保持世界第一,目前国际市场份额超过50%,中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。 专用车产业是中集集团目前确立的重点发展业务,目标是“为全球市场提供一流的陆路运输装备和服务”,同时推动中国公路运输装备的现代化。当前,中集专用车产业正进入了一个以提升实力为核心的规模扩张阶段。 成立的中集车辆集团,利用其在管理、技术、品牌和规模经营等方面的优势,通过收购兼并和投资建设的方式,整合行业资源,实现规模性扩张,建立起覆盖北美及中国的华中、华东、华南、华北、西北、东北等区域的10个生产基地. 形成中美互动、分布合理、互为支持的产业格局和年产10万辆各类专用汽车的生产规模。 中集集团的机场设备业务以机场旅客登机桥、全自动航空货物及物流处理系统、自动化立体停车库等为主要产品,目前登机桥的市场占有率位居全球第一位,成功进入了北美、欧洲、非洲、东南亚的十多个国家和地区。中集还为法国巴黎戴高乐机场生产了全球最大客机A380的登机桥,并成为中国第一家登船桥制造商。 1、1980—1986 起步阶段 引进国际集装箱制造技术和管理经验; 2、1987—1992 单体企业成长阶段 改变股权结构,中远、招商局各占45%,宝隆洋行10% ; 成为中远的配套基地,获得了停产转业以来的第一批集装箱订单,锻炼队伍、提高技术、熟悉行业; 制定在中国沿海跨区经营的发展战略,为生产布点和规模扩张作全方面的准备; 3、1993—1995 企业集团组织形态的成长阶段 实施收购兼并的发展策略,形成了大连、南通、深圳的三点布局,基本能够辐射到沿海的北部、中部和南部 企业集团的管理模式运营,统一集团内的大宗材料采购、订单销售、营销和资金管理; 1994年中集在深圳证券交易所上市,开辟了企业扩张的资本渠道; 4、1996—1998 进入冷藏箱业务 进入集装箱的冷藏箱业务。冷藏箱业务是中集已有的制造资源和能力的延伸,与干货箱相比要求更高的制造技术能力; 致力于在国内培养相关的供应商,邀请国外供应商到中国投资设厂,通过加速制造材料国产化进程,大大降低了冷藏箱的采购成本 继续优化中集在中国沿海的生产布局,中集在国内黄

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