管理学 组织文化与管理环境.pptVIP

第四章 组织文化与管理环境 本章主要内容 组织文化概述 塑造组织文化的途径 组织环境的作用与构成 组织环境分析 本章重点 如何塑造企业文化 组织环境分析方法 企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。 前ＧＥ公司ＣＥＯ杰克·韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”； 我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”； 海尔的首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。 企业文化 只要你是成功者,你就会有一种企业文化.而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司. ------哈佛大学教授柯特 日本企业文化 日本企业的文化普遍是：企业虽然对员工要求严厉，但是对员工的福利待遇等都是非常到位的，从公司文化和战略部署及从公司的各种制度上，都在最大限度地保障员工的利益，这些综合起来，便形成了非常强大的企业凝聚力，员工普遍形成了“以企为家”的观念，群策群力，共同创造财富和价值，企业在一般情况下不会辞退员工，员工一般情况下也不会跳槽，非常稳定，所有的智力和体力都放在了企业的发展方面，因此日本企业的发展，与其企业文化战略、员工稳定程度、企业凝聚力等的综合因素是密不可分的。 文化长 海尔可说是全世界第一家设立「文化长」(CCO,Chief Culture Officer)的企业,尽管它没有正式使用这一称谓. 张瑞敏意识到,领导者最重要的职责是对企业文化的阐释. 他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任. 海尔的企业文化 人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律和团队意识;而海尔文化的可贵之处,正是把这两者结合起来. 既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要,又为个人的自我表现创造了空间. 企业文化与休克鱼 海尔成功并购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例,案例中最让人惊异的是: 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心. 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度或营利指针. 吃休克鱼 在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制,可以抽象的总结为吃「休克鱼」的方法. 所谓「休克鱼」,是指硬件条件很好,但管理跟不上的企业. 它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市场,很快的就能重新站立起来. 吃休克鱼—红星电器实例 红星电器曾经和海尔一样,被青岛市列为重点名牌企业.原红星厂拥有三千五百多名员工,曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机七十多万台. 一九九五年上半年,企业亏损一亿多人民币,资不抵债,一九九五年七月,青岛市政府决定将红星电器整体划归给海尔集团. 并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的原因不在技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚力差.只有将海尔文化输入到红星,以无形资产去活化有形资产,红星才有可能重生. 海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五大中心的人员,再并购的第二天便来到了红星电器,开始贯彻「企业文化先行」的战略. 新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元人民币. 集团主办的报纸「海尔人」敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写道: 「…从她的身上反应品管体系上的问题—如何防止漏检的不合格产品流入市场. ……体系上的漏洞使她的这一《偶然行为》变成了《必然》 …」 「海尔人」为此发动了一场大讨论. 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨. 同时,它制定了措施, 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改. 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足. 文化有广义和狭义两种理解。 广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化和精神文化两个方面。 物质文化：硬文化 精神文化：软文化 狭义的文化：可以是一种群体意识形态的文化,即精神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。 文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动,推动社会历史的发展,同时,人类文化又随着社会历史的发展,形成了各种门类、各种形式、各具特色的文化模式。 社会的意识形态 物化的精神 （如：礼仪制度、组织 机构、行为方式等） 企业文化是指企业（公司）这一社会组织在运营过程中，组织内成员通过一定时期的积淀、整合而形成的风俗习惯。此“风俗习”可以表现