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家族企业接班过程中元老问题分析 数据资料 在美国，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。 在中国，家族企业更有“富不过三代”之说。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三代。 家族企业传承中的代际矛盾 在继承过程中，创业元老与继承者之间很容易出现紧张的关系。事实上，在家族企业的世代交替期间，“老臣”与“少主”间的关系经常十分尴尬，老臣在老东家在位时深受器重，但与少主在观念和作风上经常有较大的差异。所以许多少主接事以后，总觉得老臣碍手碍脚，甚至存有怕老臣夺权的心理，而非家族企业元老对家族企业下一代接班人能力的认同差异，更是强化了两个群体间冲突的可能，有时这种冲突的爆发或加剧会影响家族企业的生存和稳定发展。 创业者 非家族元老 下一代接班人 下一代接班人的亲信 下一代接班人的子女 创业者、非家族元老、下一代接班人之间的关系网络 创业元老问题的主要表现： 1、成为企业制度的破坏者。 2、阻碍人才的引进及成长。 3、阻碍接班人的施政。 创业元老问题产生的原因分析： 1、价值观差异。 2、利益冲突。 3、沟通不畅。 4、认同感缺失。 创业元老问题的解决思路: 1、对于创业者，应该坚定信念，早做安排，理性思考，审慎对待，对于接班人要“扶上马，送一程”，帮助接班人树立权威以及建立起下一代管理团队； 2、对于接班人，应该慢慢来，不能急，充分利用创业者的的权威性为自己服务； 3、对于创业元老，要理智对待权威失落，正确的认识自己的现状和企业的发展需求。 案例分析 ——温州胜利集团 案例介绍：温州胜利集团是一家以出口为主的纺织企业，创始人老欧和一些老臣把毕生心血都放到了公司。2011年，老欧动了一次大手术，再逢金融危机，内外交困，老欧撑不住了，急召即将学成回国的儿子入主公司（1）为给小欧接班造势，老欧为儿子举办了一个盛大的欢迎宴会。在欢迎宴会，公司给创业元老们戴上了大红花，因工作疏忽，漏掉了德高望重的老董，老董在宴会上拒绝了小欧的敬酒，后来老欧出面和谐了。（2）在老欧的安排下，小欧首先在老董的制衣厂开始施政，任人事部长，小欧刚一上任，就开始推崇国外的员工关系管理，他亲自挨个找员工谈话，无奈具体问题太多，耗时耗力，谈到一半时只好放弃。老董及其班子成员默默地看着这些，没有什么反应。（3）小欧上任一周后，又发现了一些大问题，公司业绩管理的透明度和信息化程度不够，他希望来一个投胎换骨的改革，马上引进国际上最先进的绩效评价系统，像国外的大企业那样实现全面的评价与管理。但是，在这些老臣的集体沉漠与消极抵抗面前，小欧的计划泡汤了。（4）老臣不买账，小欧想到了“鲶鱼效应”，高薪聘请了5位优秀的大学生，并亲自培训，希望成为自己的嫡系心腹。但是，不到两个月，5个大学生都走了。（5）小欧没招了，找老欧摊牌，拟了一份黑名单，要老欧开除名单上不听话的元老，老欧没同意。（6）杯酒释兵权可能不妥，给老臣们一笔钱，让其解甲归田？老欧很困惑……。如何处理元老问题，小欧能够顺利接班？结合案例材料，提出你的方案 。 案例分析：本案例讲述的一个家族企业下一代接班人在接班过程中与企业创业元老之间产生冲突。一边是接受过国际先进教育的新一代接班人，一边是将毕生心血都投入公司的创业元老，两者之间由于价值观念不同、利益不同、沟通不畅等原因，产生了一次又一次的冲突。我们组觉得温州胜利集团在代际传承过程中产生的这么多问题主要归结于这次交接班太过突然，没有及早准备。案例中说，老欧动了一次大手术，再逢金融危机，内外交困，撑不住就急召即将学成回国的儿子入主公司。可想而知，这次交接班的突然。但是，还好公司的精神领袖老欧还在，这样这个问题的解决也就不会那么棘手了。对于本案例中问题的解决，关键是不能急，要长远规划，按部就班的来。 对于问题解决的建议： 一、完善公司制度建设——用制度管企业 任何企业要实现基业长青的基本前提都是要建 立不依赖于个人的“组织能力”，即构建企业的制 度力和机制力，让企业能够在制度和机制的作用下 健康运转，从而摆脱对企业最高领导的高度依赖。 温州胜利集团应该完善公司的日常决策机制、 绩效评价制度以及企业员工退休制度等制度，树立 制度的权威性，在这方面建设应该由老欧出面，并 且老欧和小欧要率先表率，起到带头作用。 二、各项激励——安抚元老 马斯洛的需求层次理论告诉我们，人不仅有生理、安全、社会需求，还有尊重和自我实现的需求。创业元老为企业做出了巨大贡献，应让他们得到他们应得的，而不是没有利用价值