慧朴知识-流程管理（超越经典的流程管理4：流程优化永无止境）.docxVIP

超越经典的流程管理系列之四：流程优化永无止境整理：慧朴管理美国德克萨斯大学奥斯汀分校的汤姆?达文波特的一句话代表了流程优化的本质：“流程管理就是将更好的工作设想制度化”。我们如果沉醉于流程优化的眼前成果而没有将关注流程、人和技术的理念形成制度，改革的成效就会随风而逝，因为任何企业在流程优化后都会面临如何管理不断变化的组织这一课题。只有把流程管理作为组织管理的基础，才能保持变革的能力，对于任何卓越的流程设计，必须一开始就明确宣布谁来管理、如何管理。流程管理的目的在于提高流程绩效并保持持续的创新能力。1.围绕核心流程的结构和决策一个公司可能制定了雄心勃勃的流程优化计划，但是，当流程的重新设计和原有的职能结构产生矛盾时，各种错综复杂的利益和权利关系成为最大障碍。此外，传统的习惯行为和根深蒂固的思想也在客观上阻止改革的进行，为数不少的人恐惧变革，以为变革会使他们难以面对新的挑战。因此，要迅速改善流程，首先应当清除内部设置的种种障碍。当然，这决不意味着开除目前造成障碍的人，而是要通过新的组织结构和绩效体系让他们在思维模式和行为方式上必须发生改变。我们提倡以流程为中心的组织，但这和扁平化不完全是一回事。在可能时，向扁平化的演化应当受到鼓励，但不能认为组织越扁平越好，过度的扁平化和完全的职能化存在着程度类似但方向不同的问题。扁平化的组织在具有了灵活性的同时，但也会丧失必要的等级、地位和权力等其激励作用的动力源泉，没有等级上成长的可能时，许多优秀员工可能会选择离开。所以，流程和职能必须共存，如何使二者有效平衡则是流程管理的主要任务之一。我们知道，职能结构追求的一个目标就是功能最优，即培养不同领域的专家，管理各项功能的日常运作，制定标准和评估绩效。加强流程作用又不走职能中心的老路，就需要使流程组织促成功能最优的实现。不要将流程管理仅仅聚焦于实物流程，在订单实现、顾客服务、市场营销、供应链管理、信息流管理等方面存在着通过流程管理获取利益的机会，在实物产品需求普遍不足的今天，这些方面是获得持续竞争优势的重要因素，并且非生产性活动在效率上还有很大的空间，有人根据统计数据估计，非实物流程的效率仅仅达到70%左右。由此而论，在人力资源上的思考也要换一个角度，我们不仅需要优秀的生产管理者，也需要甚至于更需要非生产性流程的优秀管理者。流程管理不是没有负面，但这些负面可以预防和避免。在历数职能式结构的弊端时，僵化是其核心之一。不过，流程管理也存在着僵化的风险。ERP的一个指导思想就是追求流程的标准化，因为采用标准的技术使组织更有效率。但是，过高的标准化显然会产生新的官僚作风，牺牲员工们的实践机会和个性化的体现。所以，我们必须始终强调一个理念：创新是组织的灵魂，既然新的流程都是创新的产物，那么，它应当也必须导致新的创新。在流程优化被提倡之前，矩阵式的组织结构已经被一些组织采用，矩阵结构带来了新的优势，但也同时带来了相互关联的部门间的冲突。对此，许多公司倾向于制定明确的规则，强化核心流程主导作用，使相关功能围绕核心流程进行活动。并且，在向流程性组织变化的初期，应当给予流程领导者更多的权限，否则会屈从于职能的压力使流程优化半途而废。明确各自的责任对流程管理是重要的，实际上做到这一点并不困难，因为我们可以用简洁的方式明确哪些是纵向的、哪些是横向的、哪些是矩阵式的。纵向代表了我们习惯的职能结构的命令链，责任易于识别。横向是流程结构的产物，应当规定全流程的责任。矩阵包含了纵向和横向两条信息流，应规定这种交叉机制下的决策模式，即什么问题服从于命令链，什么问题服从于流程，两者责任模糊时由谁做出最后的选择。当以流程为中心的管理体系建立起来以后，部门化的职能仍然能够显示其作用——可以通过赋予职能部门负责人适度的流程管理的责任（特别是一般性的流程管理责任），使其掌握相关的知识和技能，很好地适应流程和职能的双重要求。在职能化的纵向结构和扁平化的横向结构之间，矩阵式的流程结构兼具了两者的优点：卓越的流程绩效和最佳的功能。但是，如果不能有效地解决流程和功能的矛盾，那么就有可能兼具了两者的缺点：缺少上进动力和产生官僚化作风。解决矛盾的焦点问题仍然是管理体制，一个具有重要参考价值的方法是：将一般的流程管理责任直接交给纵向职能管理者，而对核心流程则需要考虑设立专门的管理职务——尽管其职务名称可以保留习惯的称呼。例如，生产经理的责任不仅是领导生产活动，而是站在顾客的角度负责整个生产核心流程，包括了这一流程的五个要素：供应商、输入、流程、输出和顾客。此外，必须有人具备决策的权力，以免使流程管理陷入混乱，根本无法看到流程的力量。以已经存在的传统职能体系为开端，一个理想的组织模式演化过程可能是：首先，考察部门职能驱动的运作模式，然后引导大家承认流程的意义，并且建立横向流程关系，形成虽然部门职能占主导但