基于平衡记分卡的绩效评价体系.pptVIP

基于平衡记分卡的绩效评价体系——以G公司为例参考文献：《中国人力资源开发》2005年5月 组员：黎凤仪、廖丽琴、唐庆香、罗莉媛、许结仪、张雪芹、蓝竞 G公司背景 G公司是一家中意合资的鞋类制造企业，公司成立于二十世纪九十年代初，在创立者的辛勤耕耘下，公司经历了几次重大变革，取得了跨越式的发展，由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。2004年年产值已达到10亿人民币，产品主要销往国外（美国、俄罗斯等地区），且已具有相当高的知名度，海外市场销售额约占公司总销售额的94％。 G公司绩效评价中存在的问题 1、绩效评价指标的制定方式不科学，导致与企业目标不一致，企业目标难以实现 2、绩效评价指标体系不健全，管理上出现混乱 3、绩效评价结果不能有效应用，绩效考核形同虚设 正确地设计组织绩效评价体系步骤 首先，确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素 然后，确定组织绩效的评价标准和评价指标 接着，根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价指标 最后，根据每个岗位地情况对部门或团队的绩效评价进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标 制定方式不科学 G公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标 各部门、个人根据自己的职责来制定工作计划（包含绩效评价指标），报总经理批准 绩效评价指标体系不健全 过分强调财务指标而忽略其他关系到企业长期发展的重要指标，如： 1、缺乏衡量内部流程的指标 2、缺乏衡量员工发展的指标 在G公司中，由于各部门、职位职责出现交叉，同时由于绩效评价指标由各部门分别制定，造成在绩效评价指标中衡量内部流程的指标缺失，一旦出现问题，无法界定责任，最后要由总经理来裁定，大多数问题最后都不了了之，造成管理上的无序 G公司在快速发展的过程中，企业的重心一直在销售增长和产能提高上，管理者没有认识到在当今人力资本时代人力资源的重要性，只注重物质财富的获得，没有重视人力资本的积累。企业的人力资源状况已经不能适应企业快速发展的需要，甚至在一定程度上阻碍了企业的进一步发展。 绩效评价结果不能有效应用 由于前面所谈到的各部门指责交叉，部门、员工置疑绩效评价结果，管理者面对绩效不佳或出现问题时，很难界定产生问题的原因或责任人，在很多情况下，只是关注如何采取补救措施，减少损失，而不能从根本上找到问题发生的根源。 平衡计分卡 平衡计分卡是一种综合的业绩评价系统，由四部分组成，包括财务、顾客满意度、内部程序及组织的创新和学习。它通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和学习活动进行测评的业务指标,来补充财务衡量指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。 平衡计分卡的基本思想 指标体系四个围度之间的驱动关系 基于平衡计分卡的绩效评价指标体系不是指标的简单混合，而是根据企业总体战略，由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体，这也是平衡计分卡与其他绩效管理系统的差别——注重因果关系。 举例：一个企业如何提高资本回报率以达到好的财务业绩 制定公司发展战略 运用SWOT分析G公司优劣势，并根据公司内外环境，制定明确的战略 监控战略的实施，以强化企业的战略管理 根据公司战略制定组织绩效目标，并层层分解到部门、岗位 确定各种目标 内部业务流程维度 员工学习与成长维度 财务维度 顾客维度 （表格） * * * * 平衡计分卡 财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长？