人才培养与人才梯队建设管理办法.pdfVIP

在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；、5 人才调配；、4 内部兼职；、3 岗位轮换；、2 关键岗位继任者与后备人才的甄选；、1 主要内容 第五条 负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门，培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施 职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才 ，的人才培养体系”统分结合“事业部建立 人才培养组织体系 第四条 。水平的人才管理有较高，人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识管理综合型，水平的人才 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术。人才管理培养专家型的技术人才和综合型的 的人才培养政策，即事业部 ”专业培养和综合培养同步进行“事业部人才培养目标始终坚持 人才培养目标 第三条 。的方式进行循环培养”滚动进出“并采取 ，的培养原则”外部引进为辅 ，内部培养为主“坚持 原则 第二条 培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 、岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及 目的 第一条 总则 第一章 办法管理人才培养与人才梯队建设 、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念3 项资质定义及行为评价标准》12的评价标准参见《空调事业部 每项指标 。项个性指标3—2 再根据分类选出 ，项共性指标3—2项资质定出12参考 、2 类、财务类、营销类、技术类、品质类管理 、后备人才分类：1 注： 、承受压力的能力。）12 、团队合作能力；11 、人际关系能力；10 决断力； 、9 、领导能力；8 、创新能力；7 、执行力；6 、应变能力；5 控制能力；管理 、4 织能力； 计划组3 、分析判断能力；2 、沟通能力；1 （事业部十二项关键资质： 的假设。”般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效 是因为他们具备了一 ，高绩效者之所以能采取不同的工作方式 ；人采取的工作方式是不同的 在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的“基于 （二）关键资质： 的假设。”服众 知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且“基于 （一）知识经验和工作业绩： 甄选条件 第八条 才晋升理念。 以树立事业部用人及人 ，选拔