绩效管理-助理.pptVIP

国家职业资格培训人力资源管理师 绩效管理（三级） 绩效管理概况 1、 绩效的定义 有关绩效管理需要强调的三点 ★ 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 ★ 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 ★ 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 组织为什么需要绩效管理 组织需要注意的问题 ★ 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 ★组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 ★组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。 管理者为什么需要绩效管理 ★ 组织目标的传达。 ★ 组织目标的分解。 ★ 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 ★ 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 ★ 及时发现问题并纠正绩效偏差 绩效管理中的角色 绩效管理的三个核心功能 激励功能 沟通功能 评价功能 绩效管理的五个核心理念 绩效管理是人力资源系统的核心和中枢 绩效管理的核心思想是改进 绩效管理非常注重绩效沟通 绩效管理既关注结果也关注过程 绩效管理强调管理者的参与 绩效管理的八大误区 绩效管理仅是人力资源部的事 绩效目标的建立过程不严谨 绩效管理成了奖金分配的手段 缺少支持目标的绩效计划 缺少绩效沟通 绩效指标制定不合理 执行过程的僵化思想和随意思想 不健康的企业文化 绩效体系设计的步骤 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元 绩效管理程序的设计 绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统设计包括： 1、绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章、规则的形式，对绩效管理目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定 2、绩效管理程序：由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计 两者关系：两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施 对绩效管理系统的不同认识 国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程 1、目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括作为行为的目标设计。主要针对具体的工作岗位职责而设计。同时考虑企业的组织发展目标及部门目标。 2、过程指导：考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。 3、考核反馈：涉及结果和行为。 4、激励发展：将绩效管理的实施不断循环反复。 国外：组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可称之为“绩效管理”。 1、指导：上级主管应该明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。问题是什么？应如何去应对？ 2、激励：与较强的工作动机相关的有两方面因素：目标设定和员工参与 3、控制：贯穿于绩效考评的整个过程。不仅包括阶段性的评估，还应有长远考虑 4、奖励： 绩效管理流程的设计 （一）准备阶段 绩效管理活动的前提和基础 1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评？考评谁？） （1）绩效管理涉及人员 考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员 被考评者：涉及全体员工 被考评者的同事：涉及全体员工 被考评者的下级：涉及全体员工 企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员 （2）上述五类人员参加考评工作各有其优势 上级考评 ：对被考评者承担直接领导管理与监督责任，对下属工作进展了解，思想上无顾忌，考评客观。考评分数对考评者影响大，约占60－70％ 同级考评：与被考评者共同工作，密切联系、相互协助配合，了解被考评者，受人际关系影响，约占10％ 下级考评：深入了解被考评者工作作风、行为方式、实际成果，亲身感受，易心存顾虑,约占10％ 自我考评：能充分调动被考评者积极性，受个人因素影响，有局限性，约占10％ 外部人员考评：较客观公正，但对被考评者了解不全面，影响准确性和可靠性。 绩效管理流程的设计 （一）准备阶段 绩效管理活动的前提和基础 1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评？考评谁？） 决定考评者组成的要素：被考评者类型、考评的目的、考评指标和标准 考评者应具备的素质：作风正派，办事