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第一部分 人力资源管理的系统平台建设 人力资源管理制度设计的五要素 人力资源管理制度设计的五要素 战略是组织形成与发展的指引和方向。 组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次 第二部分 绩效考核与绩效管理 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程 绩效管理模型 微软的绩效管理核心 形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑， 驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人 通用的活力曲线 活力曲线是区分三类员工的动态方法,讲员工按照20-70-10的比 例区分出来,形成分类排序和钟型分布图： A类：满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。 很强的精力（energy）， 能够激励（energize）别人实现共同的目标 有决断力(edge )，能够对是与非问题做出坚决的回答和处理 能坚持不懈地进行实施（execute)并实现他们的承诺 B类:是公司的主体,也是业务经营成败的关键 C类:不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空, 而不是目标实现. 考核的强制分布法 韦尔奇论活力曲线 “认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。” “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升 A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权 B类中有60-70%的会得到股票期权 C类通常必须走人 （158000人，173个CEO） 绩效考核中的角色 公司人力资源部------------------ 考核制度的制定 人力资源部与各部门------------- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任--------- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者----------------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评 价、辅导、沟通） 评价与分配 评价 分配 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升 工作绩效 调薪与奖金 累计贡献 员工持股 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 没有考核就等于没有管理 绩效管理的任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正 向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌 管理者运用绩效管理追求什么？ 如何设立绩效目标--绩效目标来源 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，