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战略管理管什么？ 作者：张云（里斯伙伴营销战略咨询公司） 一、现今企业战略管理之弊 对于企业战略管理，长期以来商学院和MBA 教材所传播的主流思想是：战略 应当分三个层次进行战略管理：公司战略（corporate strategy）、业务战略 （business strategy）和职能战略（functional strategy）。 其中公司战略 是企业最高层次的战略，主要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域， 合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。业务战 略的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成业 务单位具体的竞争与经营战略。职能战略主要涉及企业内各职能部门，即研发、 营销、决策、财务、生产、供应链、人力资源、组织结构、管理信息等方面的功 能或职能，如何去响应和支持公司的事业战略和业务战略。该理论随国内MBA、 EMBA 教育的兴起，在国内企业高层中得到了广泛的传播，成为国内企业战略管 理的主流思想。然而，其在企业实践中存在诸多弊端。 战略管理流于“蓝图管理” 首先，这种战略管理思想的若干基本假设并不存在。例如，对于公司战略， 该理论的假设是“杰出的企业应该先规划明确的公司战略，再根据公司战略建立 事业战略以及职能战略”。然而实践证明，脱离了具体业务而根据企业的目标规 划出来的公司战略很大程度上只是一纸蓝图。把蓝图和目标当作公司战略的情 况，在中国企业中比比皆是，“努力打造世界一流品牌”、“成为世界500 强企 业”、“打造中国最大**企业”都是这种蓝图式公司战略的体现。 实际上，企业的发展必须由目标和蓝图指引这一前提并不存在，《基业长青》 的作者柯林斯（Jim Collins）和波拉斯（Jerry I. Porras）在对大量高瞻远瞩 的公司访谈之后得出结论，这些公司在创立初期大多都没有明确的公司战略规 划，而是从具体的业务出发，逐渐发展壮大，最后找到并确定了长期发展的方向 和目标。IBM 前CEO 郭士纳上任之初面对记者“IBM 的愿景和蓝图是什么”的提 问时，他做出的回答是“IBM 最不需要的就是愿景和蓝图”。 此外，“公司战略”的构想还存在另一假设：企业必然多元化经营，如企业 坚持在单一领域聚焦经营，则“根据企业目标，选择可以竞争的经营领域”的公 司战略价值将不复存在，该理论实际鼓动企业向多元化发展，而各个行业中的案 例一再证明聚焦企业远比多元化企业更具有竞争优势。 战略管理丧失焦点 复杂的战略概念也令企业的战略失去了焦点和重心，企业高层有限的关注力 被分散。按照三个层次的战略划分，企业内部产生了多层战略，企业由管理一个 战略变成了多个、多层。而伴随企业的发展，财务、力人资源、生产、采购，也 轮番上升到“战略”高度。由此造成的局面是，有的企业把生产当作战略管理的 重心，提出“精益生产”战略；有的企业把优化采购、节约成本作为战略管理重 心，提出“采购战略”，随着资本市场的火热，有的企业则把投资当作战略管理 重心。复杂的战略概念也令企业的战略失去了焦点和重心，企业高层有限的关注 力被分散。 雅戈尔正是此类情况的典型例子。雅戈尔以服装起家，并发展成国内数一数 二的服装企业。其后，受高额利润吸引，雅戈尔分别进入了房地产和股权投资领 域，形成了服装、地产、投资三驾马车，雅戈尔高层的“战略管理”重心俨然变 成了“投资”，媒体对其董事长的描述是 “怀揣100 亿元资金，带着20 个人的 团队，全国各地找项目”。随着金融危机的到来，股市和地产都陷入低谷，雅戈 尔也陷入资金链吃紧、主业停滞不前的局面，如今不得不重新回归主业。 时至今日，在国内的企业中，不单大企业，连中小企业也到了不谈战略蓝图、 战略并购、流程再造就自觉落伍的境地，因此，极有必要重新审视企业经营，思 考企业战略的重心应该为何，企业战略管理究竟应该管什么。 二、战略回归营销 关于“企业战略管理应该管什么”，我们可以回溯到“企业经营的本质”这 个基本的命题上来。早在半个世纪以前，管理大师德鲁克在其重要著作《管理的 实践》中指出：“企业唯一的目的就是创造顾客，营销是企业最独特的功能，也 是企业区分于任何其它组织的地方。”他还指出：“营销不限于专业活动，而是 涵盖了整个企业的活动，因此，企业所有的部门都必须有营销的思考，负担起营 销的责