成本采购条线管理培训会议纪要.docVIP

成本采购条线管理培训会议纪要 时间：2012年4月22日 地点：集团27层会议室 参加人员：集团领导：莫副总裁、陈副总裁 成本管理部：陈志强、何央素、周淑惠、毛贞美、李凤波、汤逸强 采购合约部：简海华、石国勇、韦晓霖、吴蓓蓓、余晓燕 运营管理部：黄伟锋、金俊 大连公司：倪先明 上海公司：史丽文 重庆公司：易红彬 西安公司：曹亮 舟山公司：楼金明、刘林玲 宁波公司：刘洪、张荣庆 杭州公司：付晓东、李永伟 杭州捍联：邹军桂、唐传贵 金蝶软件：李俊峰 会议由成本管理部陈志强总经理和毛贞美工程师主持，集团莫总、陈总参加，主要讲解和讨论了公司新的成本管理流程、金蝶软件操作问题，成本拆分的原则、成本管理中的问题和新的采购管理流程和考核标准。 一、集团采购合约部简海华总经理介绍了公司即将执行的采购招标流程及授权文件,主要培训内容如下: 采购合约部及城市公司成本部职责。 采招计划的分判标准。 供方管理流程及集团招标权限。 招标单位首先需入库再入围，项目经理同步入库。 供方按等级划分；合格、一星级、二星级、三星级。 采招方式（公开招标、议标、直接委托）及调整办法。 采招检查：过程检查、事后检查。 采购月报和问责。 二、集团成本管理部陈志强总经理和毛贞美工程师讲解成本管理制度、EAS成本管理软件的成本拆分原则、全过程成本管理及成本管理中出现的问题，主要内容如下： 1、成本垂直管理制度：各城市公司成本部，是集团成本部派出机构；城市公司成本部经理由集团公司统一调配，各成本负责人按职级接受集团公司组织的工作考评。 2、12年新的流程制度突出了成本管理以各城市公司为主，成本管理部强化检查力度。流程制度包括了两个流程和五个指引。 1）成本管理流程：城市公司成本部在施工图设计开始前，根据《项目目标成本（正式版）》提出《施工图阶段成本控制建议》，应包括限额设计指标、钢筋、砼含量指标和定板定样参考价格作为施工图设计任务书附件；集团研发设计部在施工白图设计完成后10天内，组织对施工白图进行评审，成本部需对钢筋含量进行验证，集团研发设计部把评审结果提交设计院进行优化；同时负责编制） 城市公司工程部审核相关资料并汇总后分类填报《结算交接单》。成本部审核工程部所报送结算资料及结算交接单无误后，开始结算编制。竣工结算完成之后，对典型工程案例，城市公司成本部应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训。 5）成本信息库管理作业指引；集团成本管理部负责归集、整理成本信息，建立与完善集团成本信息库。研发设计部、运营管理部、采购合约部、营销策划部、城市公司工程部、城市公司成本部、城市公司营销部等负责归集整理本部门的成本信息，建立相应台帐，并及时报送集团成本管理部。并在项目结束后对成本信息（包括结算、单项估价、材料设备等）进行搜集，纳入信息库，作为以后建安成本的参考数据。 6）工程造价咨询供方选择与管理作业指引：集团成本管理部建立工程造价咨询库，具体入库单位由各城市公司推荐三家及以上经考察合格后进入工作造价咨询库。 7）材料设备限价管理作业指引：规范甲定乙供材料设备限价管理工作。 3、讲解EAS成本软件的实际操作、成本拆分原则和开发成本核算指导: 成本核算对象一般按可售面积、不可售面积承担相应的成本，同时讲解了车位、会所、室外配套等具体项目的成本拆分处理。并要求各城市公司在五月底完成合同、联系单的拆分。 4、全过程成本管理是一个全员成本的管理模式，在当前严峻的形势下，我们要开源节流，使用价值工程，通过精细化管理，提升品牌价值。对于各阶段的目标成本实现先测算再实施，施工图设计严格按公司确定的含钢量、砼含量、定板定样执行；招投标过程要求充分竞争，建议总包五家以上，分包三家以上，参考预算作为投标的上限价，实行一次性报价；施工阶段联系单签证意见明确，扣款联系单同步签证下发；乙供材料需有合格证、验收单，对于隐蔽工程签证成本部需和工程部一起验收确定，施工过程的借款成本月报中应计入进度款款项，避免超付现象；结算竣工图必须为设计院确认的蓝图。 5、成本管理中出现的问题：主要讲解了清单预算编制中碰到的图纸方面问题并与现场一致的情况、 变更签证目前存在的普遍问题（具体见课件），希望通过学习，提高成本管理水平，避免错误的重复发生。 6、对金蝶软件操作、流程审批等问题的明确: 1)原金蝶软件录入的成本科目与现在公布的成本科目不符，建议重新录入后拆分，或要求软件后台操作更改。 2）4月1日前的合同按原流程审批完成。 3）地材、土方、市政合格供应商库在建。 4）合同下放后建议城市公司采用公司的标准合同版本。 5）供应商入库的权限在集团，如采用可试用供应商需与其合作的城市公司提供履约评估，才能入库。招标方式从公开招标→议标→直接委托往下变更，需按公司流程进行审批。 6）超过城市公司