zz企业管理顾问电信发展战略研究报告.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 五、年终考评 各部门必须按中期述职报告的格式，在年底再进行一次述职报告。高层决策机构在两次述职报告（中期与年终）以及报告累计得分的基础上；进而，在把握各部门实际经营管理情况的条件下，对各部门责任者进行年终考评。 年终考评依据《人事考核制度》以及标准的考评表进行；考评表中的指标为各部门KPI（Key Performance Index 关键绩效指标），指标数值由各部门经营计划确定；所有指标都必须量化，所谓“不能量化，就不能管理”。（参阅表5、表6《年终考评表》） 净值报酬率与主营业务收入增长率指标，可以直接从财务报告中获取。采分标准依据经营计划的“争取目标”与“确保目标”决定，达到“争取目标”为10分，达到“确保目标”为6分，依次递减；在与权重相乘获得该指标的得分。 * 表5 年终考评表 考评 指标 指标 权重 各状态采分标准（分） 10 6 4 2 1 档次 S A B C D 被考评者签名 得分 ≥90 ≥75 ≥60 ≥45 ＜45 部门（ ） 年 月 日 l?养殖之家/ 养殖人就上养殖之家。 倍讯易—/ * 表6 年终考评表（示例） 考评 指标 指标 权重 各状态采分标准（分） 10 6 4 2 1 净值报酬率 4 ≥7.0% ≥5.0% ≥3.0% ≥1.0% ＜1.0% 收入增长率 2 ≥20% ≥15% ≥10% ≥6% ＜6% 顾客满意度 1.5 ≥95分 ≥90分 ≥80分 ≥70分 ＜70分 员工满意度 1.5 ≥95分 ≥90分 ≥80分 ≥70分 ＜70分 述职累积分 1 ≥180分 ≥160分 ≥140分 ≥120分 ＜120分 档次 S A B C D 被考评者签名 得分 ≥90 ≥75 ≥60 ≥45 ＜45 部门（长信事业部） 2001年12月20日 * 五、年终考评（续1） 顾客满意度与员工满意度指标难以直接量化，必须以“量表”（问卷）的方式予以量化。即采用顾客满意度调查问卷，以及员工满意度调查问卷，由若干（通常15～20名）被调查对象进行打分，去掉最高分与最低分，加总平均后获得该指标分值；以此作为考评用表的采分依据。（参阅表7《员工满意度调查问卷》） 述职报告的分值，由高层决策机构的诸评委直接给定；加总两次述职报告的平均得分，为该指标的累积分值。 由此可以评定各部门主管年终考评的综合得分，以及档次（S:优，A:良，B:中，C:合格，D:不合格）；进而，把考评结果与晋升奖励挂钩。部门以下员工的考评工作，由各部门依据公司的《人事考核制度》分别进行。各部门将依靠考评这一管理杠杆，不断激励与约束员工为经济目标做贡献。 * 表7 员工满意度调查问卷 调查项目 是这样 不回答 不是这样 上司使我清楚公司现状 16 8 4 我对上司决定有信心 16 8 4 我能把握上司的意图 16 8 4 上司承认我作的贡献 12 6 3 上司能履行对我的承诺 12 6 3 上司分配目标任务是公正的 12 6 3 上司能直率表示工作中的歉意 8 4 2 上司能处理人际纠纷 8 4 2 上司能解决工作难题 8 4 2 上司能真诚提出我的不足 8 4 2 合计（分） * 六、工资报酬 由于上海电信采用的是事业部制组织结构，因此，工资报酬必须采用分级管理的模式。高层决策机构依据各部门的相对价值，确定并控制各部门的工资报酬总额；制定统一的《工资管理制度》，约束各部门的内部分配；决定部门主管及要职要员的考核与分配。 各部门在预定的工资总额（部门工资基金）内，依据各项人事制度以及考核结果，决定部门成员的工资分配；并且承担“减员、增效、长工资”的直接责任。 我们要通过“工资总额管理”，解决上海电信部门臃肿、人浮于事的问题，积极引导各部门提高效率、为目标成果作贡献；防止部门之间在工资报酬上相互攀比、互搭便车；并创造一种机会，让那些愿意变革、锐意进取的部门，能够摆脱部门间的相互羁绊，率先获得变革与创新上的好处，产生示范效应。 l?倍讯易 倍讯易- 让您获取管理资讯更容易,提供海量的公文,范文,制度,规定。 倍讯易—/ * 六、工资报酬（续1） 我们要依靠统一的工资报酬管理制度，包括报酬体系的结构与内容；各项报酬的比例与相关关系，以及决定的因素；工资的类别或形态，工资发放与调整的依据与方法等等，以规范各部门的分配行为。确保在分