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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 对于大多数经销商来说，出色的营运资金管理加速了其企业资金的周转，同时可降低企业对资金的需求，减少由于资金占压而产生的财务支出。营运资金的管理包括应收帐款的管理、库存管理以及应付帐款的管理。这里，我们谈谈库存管理中的一个方面－库存水准的设置。 对于一个具有一定网络范围的经销商，其库存往往保持在多个库存点：总公司（或分销中心）仓库和分公司仓库（如图1）。企业的高级管理人员经常会遇到这样的问题：“到底我应该在这些库存点放置多少库存才合理呢？”这个问题之所以重要，是因为他们都明白，库存的设置如果不合理，可能会带来下面一些困难： * 库存水准设得过高，会造成产品的积压，使公司的资金紧张，公司的财务费用（主要为资金信贷的利息）增加； * 库存水准过低，在分公司或分销中心或总公司仓库经常缺货，客户对此很不满意； * 为使客户满意，在缺货的情况下，所采取的特别的处理办法，增加了其它的费用，如运费、销售费用等； * 经常的缺货，使公司内部人员的矛盾增加； * 库存过高，使公司的产品面临降价或过期的压力，而为避免这种压力所采取的促销或调货，又增加了额外的支出。 影响库存水准设订的主要因素 对任意一个库存点，库存水准的设订主要由订货周期、库存补足周期、销售预测误差、库存补足周期的稳定性和预设的服务水准，这五个因素决定。 订货周期（Ordering Cycle Time）或库存检查周期（Cycle time of inventory review） 订货周期是指某一库存点向供应点每次订货的间隔时间。对于采用中央集中调配的公司，订货周期是指为该库存点每次配货的间隔时间。订货周期有时也称为库存检查周期。这是因为，为任意库存点订货或配货的前提，是事先检查该库存点的库存量。如库存曲线图2，每周五为订货日期（或库存检查日期）。此例为固定的订货周期，周期为7天。不同的公司由于各自情况不同，订货周期可能不一样，如1天、1周、2周或1个月，也可以是不规则的订货周期。这取决于企业物流管理所制订的订货政策。 库存补足周期（Cycle time of inventory replenishment） 库存补足周期是指，从应该开始订货（或配货）到最终收到该批货的时间间隔。严格地讲，必须从应该开始订货（或配货）时开始计算。因为很多情况下，实际订货在时间上已经滞后了一断时间。在此之间可能要经过数据或报表的传输、处理、计算、审核等工作步骤。而且见到库存报告的时候，真实的库存可能已经又减少了。在此之后，整个周期还包括了订单处理、排货、确认和运输等步骤的时间。如果公司内部的流程足够清晰简化，工作效率足够高的话，库存补足周期则主要是路途运输时间。 在进行订货或配货时，计算某一库存点的库存需求应考虑其库存至少能够支撑订货周期和库存补足周期的产品销售。对于支持上两个周期时间总和的库存，我们称之为库存点的基本库存。如果这样的假设成立：即未来一个周期内（包括订货周期和库存补足周期）的销售量是已知的，则设置库存点的库存为基本库存。例如，订货周期为7天，库存补足周期为3天，则整个周期为10天。因此基本库存应为10天销量的库存。 销售预测误差（Forecast Error） 很多时候，未来一定时间段的销量并非是事先100％已知的。这主要是因为物流体系中的不确定性造成的。在日常工作中，这种不确定性主要体现在销售预测误差和库存补足周期的不稳定性。因此，在设订库存水准时，除了考虑基本库存的要求外，还要考虑应付这种不确定性的安全库存。 在我们对某一库存点设置库存水准时，即使我们知道其基本库存应为10天的库存，而且我们能够估计出该库存点未来10天的销售量（或消耗量），我们却不能简单地把库存水准设为10天。因为我们会反复地问自己：“肯定能一点不差地卖掉这么多吗？”因为我们知道预测总会有误差的。当实际销售大于预测时，库存趋于短缺；当实际销售小于预测时，库存趋于过剩。因此，当我们设置库存水准时，特别是设订安全库存时，总是要明确：这样的库存能满足怎样的预测误差。 库存补足周期的稳定性（Stability of replenishment cycle time） 同样，作为物流管理人员，我们一定知道：即使我们说某一库存点的补足周期为3天，这仅仅是一个平均值。由于整个的补足周期涉及到诸如内部信息传递、订单处理和货物发运等过程，日常工作中有时会由于这样或那样的原因，使得整个补足周期有时快、有时慢。正由于库存补足周期的不稳定性，使得我们在设置安全库存时，不得不考虑由此造成的货物的短缺。 可接受（或预设）的服务水准