如何留住尖子人才.docVIP

如何留住尖子人才 在人才竞争激烈的背景下，如何留住尖子人才，让尖子人 才眷恋单位？ 一、职业发展留人 突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努 力，促进其职业生涯计划的实现。据了解，日本和欧美的一些 企业在这方面作得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职 业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向 上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力 和经验。日本日东电工株式会社实行一般职称系列、综合职称 系列和职称体系并行不悖的三线型人事管理制度，员工分属三 个不同的职称系列，一般职称系列职务晋升较慢，实行年功制； 综合职称系列职务晋升较快，实行功绩制。职称体系分管理职 称、专业技术职称、专任职称三个分支。新进企业员工多归入 一般职称系列，当升至一般职称系列的最高级别之后，有的员 工则可转入综合职称系列。当升至综合职称系列的最高级别之 后，有的员工还可转入职称体系。与此同时，日东电工还实行 “三工”管理制，将员工分为“一般职工”、“责任职工”和“上 级职工”三类，一般职工对应一般职称系列，“责任职工”对应 综合职称系列，“上级职工”对应职称体系中的管理职称、专业 技术职称或专任职称。这使不少员工感到个人的职业发展前景 乐观，很有奔头，因此不轻易跳槽。 二、企业发展留人 突出表现是企业制定有明确的发展战略目标并使员工切身 感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工 作很有意义。内蒙古鄂尔多斯羊绒集团就是通过制定正 确的定业发展战略而激励全体员工努力工作、不停顿地推进企 业改革的。从198O年建厂到1998年，公司每年都有一项重要 的改革出台。近2O年来集团公司出台的较大改革措施有：1983 年，率先在全国国有企业中打破了固定工资制，实行全浮动效 益工资制；1984年，率先在全国国有企业试行劳动合同制，打 破了干部、固定工、临时工的界限，用契约方式明确了劳动者 与企业的权利和义务；1989年，企业与上级行政主管部门脱离 了隶属关系，摆脱了行政束缚；199O年，率先在国内建立销售 分公司；1991年，创建集团公司，建立起母子公司的产权体制； 1992年，开始了股份制改造的探索；1993年，大规模地开展全 员市场意识、创新意识、竞争意识、质量意识的教育；1995年， 鄂尔多斯的B种股票挂牌上市。到1998年底，公司已经建立了 职工持股会，职工持股资金已达8000多万。这使不少员工感到 企业的发展前景乐观，很有奔头，因此不轻易跳槽。 三、公平竞争机制留人 突出表现是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努 力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。为了促进公平竞争， 青岛海尔集团员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动 力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。为达此目 的，海尔在充分调查研究的基础上制定了15种“赛马”规则， 作为考核人、评价人。使用人、奖励人的主要依据。由于企业 有明确的“赛马”规则，健全了能者上、平者让、庸者下的公 平竞争机制，自然就能留住尖子人才。 四、高薪留人 企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高 于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，适当拉开薪资 分配的差距。据了解，深圳华为集团通过高薪留住了不少通讯 行业的优秀人才，所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企 业在华招聘提供的薪资待遇。深圳三九集团在内部分配中亦较 好地体现了优质优价的用才原则，同一职务系列最低工资与最 高工资比为1：18，吸引了大批尖子人才。 五、高额奖金留人 长虹集团公司除在严格考核的基础上对有突出贡献的人才 实行年终重奖，给予高额奖金外，还先后制定了发明创造、技 术革新、合理化建议奖励等一系列办法，并对有突出贡献的人 员积极向上级主管机关和政府部门推荐、申报奖励。截止1997 年底，已有12名同志被评为省市劳动模范或先进工作者，分别 享受了国家和部省市级的政府特殊津贴或拔尖人才资金。莫华 1992年被评为四川省重大贡献科技工作者时获得10万元重奖， 当时年仅31岁。 六、高标准住房待遇留人 上海三枪集团采取高标准住房待遇留人的制度对留住优秀 人才起到了较好的激励效果。早在1995年公司就对一位作出特 殊贡献的工程师奖励三室一厅住房，使这位工程师的住房条件 比当时公司总裁的住房条件还好。自1995年7月以来，长虹集 团公司先后有143名人员获得专家住宅楼奖励，有75人获得中 档住宅奖励。获奖者中40岁以下本科以上学历者占30%，获专 家住宅楼奖励的最年轻者仅26岁。1996年莫华同志年仅35岁， 就获得了公司的专家住宅楼奖励。 七、保健制度留人 在三枪集团，有显着贡献的人员经职工代表大会、等级评 定委员会评议通过之后，即可享受保健待