人员管理绝招.docVIP

人 员 管 理 管理：有何不同？ 涉及的内容 走上管理的岗位意味着你要改变以前的做事方式。 原来 现在 “做”工作 不确定的“监督”工作 运用技能 注意人和管理技能 运用熟知的技能 学习新技能 别人把任务委派给你 不得不给别人委派任务 控制产出 根据别人的产出和质量受到评估 拥有知识算 往往管理比你知识更多的人 *人们往往 ——意识不到，也不理解这些不同 ——在发展这些必要的技能上，得不到帮助 ——结果是既做不好工作，也不喜欢这项工作 管理：有何不同？ 新的又让人不喜欢的工作？ 迹象 你发现： *自己工作时间很长，把剩下的工作带回家（家人抱怨？） *监督朋友和以前的同事很难 *所从事的工作给你很少的满足感 *自己有紧张的表现 ——身体上（劳累、头痛） ——情绪上（易怒、紧张） ——精神上（焦虑、作出的决策差） *自己相信一旦掌握了这个工作，情况才会好一些 *无法和别人交谈，这一定是你的问题，因为其他人看起来都对付得了 *员工给自己出难题（例如：他们站在周围聊天）——你该如何处理这种情况？ 管理：有何不同？ 新的又让人不喜欢的工作？ 可能的原因 *你也许正在为了工作的需要而挣扎着作出改变 你可能正在经历以下阶段 震惊 ——工作不像你想象的那样 否定 ——也许它不像你最初想的那样糟糕 沮丧 ——确实很糟，无法进行 接受现实 ——必须做出一些变化 试验 ——试用新方法并观察反应 发现答案 ——否定一些方法，发展其他一些方法 接受 ——接受你做的改变和生活中的不同 摘自由马丁。罗勃逊出版社出版的阿丹姆、黑兹和霍普金斯的《变革》。 管理：有何不同？ 新的又让人不喜欢的工作？ 切实可行的建议 *认知正发生的事情（新的职位；想把工作做好；需要和别人处好关系） *请示上司帮忙 *集中解决应优先处理的事 *学会应付难对付的人 *请示培训：记住除了上课以外，还有其他（往往更有效）的方法来发展自己 *要积极；尽量注意工作的其他方面，例如： ——你是那种被别人信任能把事情办好的人 ——对正在发生的事，你有权力和影响力 ——你有技术和能力 管理：有何不同？ 员工比你知道得多？ 迹象 你发现比起自己来，你管理的员工对目前发生的事具备更多的常识或更多的专业知识和技能。 典型表现为： *他们说些你听不懂的话 *他们的解释你不明白，并且无法与其争论 *你发现自己被越级；公司的人们直接去找你的上司要答案/解释 *感到自己和周围的人失去了联系 *努力使自己跟上时代，但世事变化太快 *你还有其他的任务需要时间（例如：开会、与客户打交道）；你的意图是好的但处境令人失望 管理：有何不同？ 员工比你知道得多？ 可能的原因 *在管理层中你处的职位越高，离开一般员工的工作就越远 *作为一个“操作员”，你是自己工作方面的专家 *在管理的职位上，你往往会丢掉专业，把时间花在其他事情上，比如计划并控制你部门的工作 *令人悲伤的是，你的职位越高，你就越不可能成为一个专家 管理：有何不同？ 员工比你知道得多？ 切实可行的建议 *要知道你并不孤独（在现代的商业环境中，管理其他拥有比你更多知识的人正变得越来越普遍） *和人们进行单独交谈 ——确定你和你的员工有什么技能 ——发现他们能如果帮助你 ——解释你能如何帮助他们，例如：鼓励他们的想法并给予信任 ——确保让每个人都参与 *就是觉得问题傻也要问，尤其是当你不确定他们在谈什么或不明白其含义时 *不要被你不知道的事情所困扰 *力求教育员工；专家在看法上有时也会狭隘 管理：有何不同？ 人们抵制变化？ 迹象 作为一个（新的）管理人员，你确定了需要改变的地方，而你的员工却作出如下反应： *他们给出一系列的理由说明你的想法行不通，例如： ——“我们一直这样做；也蛮好的，为什么要改变呢？” *很多人摇头——没有/很少目光接触 *他们引用过去的例子：“以前我们也曾试过。” *他们和别人联合起来共同抵制新方法 *他们说“好”却什么也不做 *他们总是很忙，没时间听你的新想法 *他们设置局面，让你失败！ 管理：有何不同？ 人们抵制变化？ 可能的原因 你 *首次做这个工作，想给别人留下印象 *试图做些变化——可能没有必要 *也许没有仔细考虑变化的含义及如何使其他人接受变化 他们