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第五章  薪酬体系的设计与管理 引导案例 高福利留不住人才 上任一年的某饭店总经理A认为要调动员工的积极性，提高服务质量,必须建立一套公平合理的薪酬。A在上任的头三个月，便要求人力资源部对该饭店的所有职务(岗位)进行分析，每一项职务都编制了职务说明书，对职务的性质、任务、职责等进行了详尽的描述。同时A运用各种手段进行工资调查，从而获得了同类饭店各类员工报酬水平的有关资料，并按这种水平制定工资标准。此外，还建立了比较全面的福利制度，这些福利在其他饭店是不提供的。但是，该饭店的员工对这些福利措施似乎并不在意。 一年来，A遇到了好几个问题，其一，基层管理者流动率高。在这一年中，就有5个领班辞职。其二，行政文秘人员抱怨他们的工资和保安的一样，而保安则抱怨他们的工资少于厨师。 5.1职位薪酬体系的设计与管理 所谓职位薪酬体系，是指组织根据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度. 以职位或工作为基础，根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或工作的 薪资水平。 ? 职位薪酬体系的基本思想 不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小不一样， 所以不同职位对企业的价值贡献不同。 在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度不同，应当根据所从事工作领取报酬。 职位工资体系的特点是对岗不对人 基于职位的薪酬体系的前提条件 员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。 每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价 组织能够通过维持一种基于工作相对价值的职位结构而促成组织目标的实现 职位薪酬体系的操作流程 实施职位工资体系的基本要求 有明确、规范、标准的职位工作内容。 每个职位工作内容基本稳定 建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制 建立相对较多的职级。 较高的工资水平。 某厂仓库管理部课长M因为知道制造部课长的工资比他高了300元而很气愤。了解情况后，A把M约到小会议室对他说：从工作时间的点数分析，你的点假设为4.5点，而制造部课长只有4点。得到M的肯定后，A接着问他“如果再从工作责任的角度分析，是你发错料的损失大，还是制造部课长制造出不良品的损失大？”该仓管部课长毫不犹豫地说“当然是制造部课长的责任大，我发错料只是时间上的浪费，而他不但浪费了时间还浪费了材料“。然后A进一步对他分析“你发错料所浪费的时间点数假设为3.5点，制造部课长也为3.5点，但他浪费材料的点数可以是6点，但从工作时间与工作责任之和，他明显比你多6点。如果将这些点数换算成工资，他高你300元是否合理呢？”经过这番分析，仓管课长心服口服。 5.2能力薪酬体系的设计与管理 某公司为了改进技术服务质量，提高客户满意度，去年开始对客户服务部门的工程师和技术人员实行技能工资制. 公司总结了他们工作中所运用的七大方面技能，再根据具体技术划分为4个等级，并组织专家根据每人目前具有的能力进行评定，确定员工的底薪。之后，员工每提高一级技能或获得一项新技能，就可得到相应的加薪。 此制度的推出，激发了员工的积极性，提高了生产率和产品质量，降低了事故率，而顾客满意度大大得到了提高，员工对技能工资制的支持率也高达90%。 一、能力的基本内涵 能力或者译为胜任能力、才干或素质，是达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。 “能力”具备以下几点特征: 1．是技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特征的总称，能力的载体是“人”或组织成员。 2．依附于特定的组织，具有组织的专属性特征，即一种能力在一个组织中的高价值未必在另一个组织中同样体现出来。 3．能够准确地衡量和区分员工的绩效水平。 任职资格体系的开发 核心能力是什么？ 哈默尔和普拉哈拉德认为核心能力是技能和技术的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。 核心能力的判断标准： 1）有价值 2）很独特 3）可扩展 4）能学习 能力具有难以衡量性，通常有两种思路来衡量员工的能力。 将组织所需的每一项能力视为一个独立的技能部件，对每个技能部件设置技能等级及与之所对应的衡量标准。然后再根据这些标准来衡量员工的能力。 将组织所需的能力细化到职位簇中，为每个职位开发出与其对应的任职资格。然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。 与岗位工资制相比有以下特点 1.评定的依据是技能特征而不是岗位特征。 2.员工职位改变但工资可能不变。 3.在决定员工工资水平时较少考虑资历因素，重要的在于员工技能/知识/能力的水平。 4.员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展。 为何采用能力工资制 从企业的角度来看，可以鼓励员工在职