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如何设计合理的薪酬体系？ 首先我们来了解一下我们当前的行业环境 （一）政府行为与行业环境 行业连锁规模化发展态势正进一步加强，行业竞争成为行业规模化的竞争，整合资源成为大势所趋 外来竞争加剧 法律空隙越来越小，规范经营越来越强劲 社会保障系统运作对企业的要求正逐步法制化 薪酬竞争态势 薪酬的国际化发展将迅速取代现有薪酬模式（图表解析） 行业薪酬竞争态势 人才市场的无序竞争已经结束，零售企业进入对人才竞争的理性思考。 各企业的用人哲学各有千秋。 各企业的发展阶段不同，其发展战略不同，导致薪酬策略各不相同。 行业薪酬数据模糊，薪酬竞争的针对性不强。 案例分析：茂业百货人才招聘两个阶段观念转变 （二）薪酬的设计实践 1、薪酬策略：如何支付？ 薪酬体系的组成（图表解析） 常见工资制度对比：工资类型分配原则特点适用对象优点缺点（表格略） 企业不同发展阶段的薪酬策略（图表解析） 不同薪酬策略的效果（图表解析） 2、薪酬战略的核心要素 企业的薪酬动因哲学 公司的发展战略：薪酬是激励员工创造更大价值的原动力 管理者关注要素：薪酬的内部公平性；员工的薪酬满意度；薪酬结构的合理性；薪酬方案的激励力度； 绩效奖励的有效程度 企业的薪酬成本哲学 超市业百货业劳动密集型工资成本高 3、制定薪酬的原则与战略 案例分析：某企业薪酬策略 本地竞争能力：提供比本地区相同或类似职位，平均薪酬稍高的水平 不是领先的薪酬水平 适用于绝大多数职位 能够吸引竞争对手甚至不同行业的各级人才 4、制定薪酬原则与战略 以特定的绩效目标为标准 对特定的个人和团队 有计划有选择的给付薪酬 企业的支付承受能力-吸引或留住员工所要支付的成本的-平衡 5、3P付薪原则 薪酬管理的3P模型（图表解析） 公司：薪酬总额控制 职位：职位管理系统 员工：能力管理系统 人才市场价值团队与个人绩效表现 -------------------------------------------------------------------------------- 6、岗位评估 评估职位而非员工个人 评估的是当前的状况而非过去和未来 职位对企业的相对价值 岗位评估的技术流程（略） 7、薪酬等级和职级的关系 职位等级不等于薪酬等级 职位评估结果所对应的薪酬需要根据企业发展战略、HR战略、外部薪酬水平等因素评估。 8、市场薪酬的调查 信息来源：专业调查机构，政府相关单位、行业协会内部调查、应聘人员提供、离职人员提供意见、在职人员提供意见。 9、薪酬等级与职级匹配 以职位对企业的贡献价值分析作为重点（职位等级） 考察该职位在人才市场的供求情况（市场调查） 结合“职位价值”和“人才供求”曲线确定职位的参照薪酬 10、常见薪资结构比较（图表略） 传统结构 宽幅结构：零售企业最集中 宽带结构：不适合零售企业 事例：薪酬等级-划分级差步骤（图表分析） “为岗位付薪-为能力付薪-为绩效付薪” 薪酬等级五年调整一次，与市场情况保持一致 （三）工资体系 1、国际工资体系的发展 （职位标准化矩阵图） 个人为基础随意定薪-职位为基础定性-职位为基础总控 2、全面薪酬体系 “没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度。” 基础工资（固定薪酬）： 根据岗位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大 结论：每年做一次薪酬调查，更新薪酬数据库 对严重偏离市场的岗位薪级予以调整 短期激励（业绩奖金）： 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬 -------------------------------------------------------------------------------- 需要重新赚取 将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来 短期激励常见方式：销售提成利润提成 案例分析：茂业百货主管级人员销售提成新制度 长期激励 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 长期激励是高层薪酬中最重要的一个组成部分 长期激励常见方式：股票期权基金池 福利菜单 员工有选择的权力和范围，企业提供一份福利项目菜单 企业根据员工的工资标准、服务年限、职务级别等向员工分配不等的福利限额 在限定的福利价值额度内，由员工自主选择福利项目 总结：激励项目的管理 建议：体系化管理 全面性：不同的激励项目覆盖不同的员工群体 数字化：所有的激励项目转化成数字 发展性：不同策划适合不同员工类别的激励项目 薪酬支付政策 方式日期是否必威体育官网网址 总论步骤：薪酬策略-岗位分析-岗位评估-工资体系-薪酬支付政策---形