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組織行為 吳美連 審訂 智勝文化事業有限公司製作 第十四章 組織文化 學習目標 定義組織文化並解釋其功能 解釋其演化及傳遞的方式 描述強勢文化的特徵 解釋強勢文化與高績效之間的關係 描述領導者如何管理文化 確認組織生命週期的四個階段 組織文化 組織文化是共享價值和信念的模式，以發展出公司行為準則的規範；換句話說，就是「我們在這裡做事的方法」。 組織文化來自於公司創立者或領導者的價值，以及其他成員學習到之解決問題的方法。 大型組織裡，通常存在一個主文化，並伴隨各種次文化。次文化通常擁有主文化的核心價值，以及自己部門的價值等。 文化的兩項重點就是外部適應(external adaptation)和新進成員的內部整合(internal integration)。 強勢文化 強勢文化具有下列特徵： 組織成員可以輕易辨識主要的價值觀。 在甄選新進人員時會選擇易於融入此文化並喜歡它的人。 新進成員在接受社會化及受訓的過程中，會被灌輸他們必須學習的「訣竅」(ropes)。 無法融入此文化或遵守價值觀的員工有時會被開除。 員工會因遵守企業價值觀而受到獎勵。 強勢文化（續） 領導者和經理人會以身作則，來清楚表達他們想要的價值和規範。 經理人也會衡量和控制對此文化來說很重要的事物。 組織文化（續） 強勢文化和弱勢文化的區別，在於強勢文化的核心價值和信念緊密依附、為成員廣泛接受，且較有條理。 強勢文化強調共享價值的重視與契合度，所以個人是否能適合這種文化就很重要了。 應徵者和公司雙方應該找出這種「配適性」是否存在的其他因素： 組織中的成員及其能力與動機。 組織任務，以及要能最有效地完成任務所需的行為與態度。 組織文化（續1） 組織的外部環境，以及此環境要求組織所需擁有的創造力、彈性、品質等等。 面對競爭者時，組織為了將自己定位所擬訂的策略。 由管理階層的領導風格及組織的架構和價值觀所形成的組織文化。 組織文化（續2） 除了在特定條件下會得到高績效外，強勢文化的優點還包括：明確的目標、承諾和忠誠、為替組織工作感到驕傲，以及做決策時可做為參考標準的價值觀。 強勢文化的缺點是：拒絕改變和抗拒服從。如果公司不重視學習、適應環境和珍惜顧客，強勢文化也會面臨過時的風險。 領導者可以影響組織文化，但不能單方面地決定文化該是何種樣貌。文化之所以產生，是因為社會體系裡的人們擁有共同的信念。 文化傳播 文化傳播：文化可以經由各種方式傳播，例如社會化、故事、符號、行話、儀式和典禮，以及公司宗旨。 社會化：強勢文化中的社會化過程包含以下七個步驟： 審慎挑選基層員工應徵者。 教導員工謙遜的學習經驗。 在職訓練讓員工熟悉企業的核心紀律。 獎勵和控制系統受到嚴密的注意。 信守公司核心價值。 有強化作用的故事。 一致的模範。 管理組織文化 改變文化的第一步要將管理模式改為較有參與性，讓大家能公開討論文化及其影響。 領導者可用主要和次要機制來創造或改變文化。主要機制(primary mechanisms)包含： 領導者定期會注意、衡量和控制的地方。 領導者對緊急事件和組織危機的反應。 領導者根據什麼標準來分配珍貴資源。 領導者特意所做的角色塑造、教導及指導。 分配獎勵或拔擢的標準。 應徵、選用、拔擢、退休和開除的標準。 管理組織文化（續） 經理人也能影響組織的其他層面，這就是所謂的次要機制(secondary mechanism)，以建立或改變文化： 組織建立或設計的方式。 系統和程序。 儀式和慣例。 有形的空間、門面和建築的設計。 有關員工和事件的趣聞、傳說、故事和寓言。 公司哲學、信念和價值的正式聲明。 圖14-1 組織生命週期 組織生命週期 創業階段(Entrepreneurial Stage) 組織的草創時期，由具有遠見、精力、想成功的創業家所主導。 目標是生產產品並存活下來；此階段的溝通模式是非正式且面對面；創意和士氣都很高昂。 整合階段(Collectivity Stage) 需制訂階級職位，員工才知道誰是做決定和下命令的人。 員工開始對於組織和組織任務有認同感。此階段，需要的是比較直接的領導風格。 組織生命週期（續） 此時組織的特點是會經歷成長上的困難，譬如新創部門間缺乏協調、無法準時交貨、預算不足、品質管理不佳，以及總裁和員工工作過度等。 正式階段(Formalization Stage) 一個正式組織及官僚制度的較高層次，是需要透過規則、政策和控制系統，才能維持成長。 管理風格是比較不具創業精神的，而是比較專業的、需依賴分析性工具，且強調效率。 營運變成中階主管的任務，高階主管則轉而重視策略。領導者必須授權給他人，因此組織是較為分權制的。 組織生命週期（續1） 發展階段(Elaboration Stage) 此階段是組織生命週期的成熟期。 此