第二讲组织文化 与环境.pptVIP

厚德、博学、日新、笃行 * 强文化和弱文化 强文化是指主要的价值观念为组织内的员工所广泛了解和接受的组织文化，弱的组织文化则相反。 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 强文化比弱文化对雇员的影响更大 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 强文化与组织绩效是紧密关联的 大部分组织已向强文化转变 厚德、博学、日新、笃行 * 文化的来源 １）组织创始人的倾向性和假设 通常反映了组织创始人的远景或使命 创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化 ２）组织的第一批成员从自己的经验中领悟到的东西 3-* 厚德、博学、日新、笃行 * IBM公司的托马斯·沃森(Thomas Watson)和联邦捷运公司的费雷德里克·史密斯(Frederick Smith)，正是对塑造组织文化有不可估量的影响的两个人。尽管沃森于1956年去世了，但他关于研究开发、产品质量、雇员着装及报酬政策的主张，至今仍体现在IBM公司的日常经营中。联邦捷运公司自诞生之日起，创始人史密斯所号召的勇于进取、敢于承担风险、专注于创新以及强调服务的观念，一直是该公司的核心主题。 厚德、博学、日新、笃行 * 文化对管理者的影响 因为组织文化确立了对人们应做什么，不应做什么的约束，所以它与管理者尤其相关。 即使你不忙，也要看上去很忙 如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价 在你作决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶 我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度 过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功 如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员 厚德、博学、日新、笃行 * 文化对管理者的影响 制约涉及所有管理职能的决策选择 计划 计划应包含的风险度（风险承受度） 计划应由个人还是群体制定（民主的程度） 管理者参与环境扫描的程度（手段—结果倾向性） 组织 雇员工作中应有的自主权程度（民主的程度） 任务应由个人还是小组来完成（团体的重要性） 部门经理间的相互联系程度（单位的一体化程度） 厚德、博学、日新、笃行 * 文化对管理者的影响（续） 领导 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度（对人的关注） 哪种领导方式更为适宜（对人的关注） 是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除（对冲突的宽容） 控制 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制（控制） 雇员绩效评价中应强调哪些标准 （报酬标准） 个人预算超支将会产生什么反响 （控制） 厚德、博学、日新、笃行 * 不注重企业文化建设的后果 导向不明，不知如何做才好，——上级没有定的不做。 在组织中缺乏安全感，必然会拉帮结派。 观念不一，沟通不畅，难以达成共识。 文化多元化，人际关系复杂化，影响正常工作。 员工不知道自己所在的是一家什么企业，没有向心力。 顾客不清楚这是一家什么企业，难以获得顾客的信赖。 厚德、博学、日新、笃行 * 组织文化的管理 默契文化： 隐性化 文化趋同 离散文化： 文化多元化 隐性化 形式文化： 显性化 流于形式 系统文化： 表里如一 显性化 认识模糊 行为本能 认识多样 行为不一 认识清楚 行为多样 认识清楚 言行一致 不成熟阶段 初步成熟 比较成熟 成熟阶段 组织文化状态 组织成熟度 厚德、博学、日新、笃行 * 组织文化的管理 2、组织文化的建立 高层管理者要有意识地去引导组织文化的形成： 明确企业理念，以清楚的企业价值观引导员工； 确定组织长远目标，使员工围绕目标开展工作； 建立一整套的规章制度，以规范员工的行为； 处事客观，使组织内部形成民主的气氛； 关心和体贴下属，使员工团结一致，产生向心力； 以身作则，在组织中树立榜样，以榜样的力量感召员工 厚德、博学、日新、笃行 * 组织文化的管理 3、组织文化的改变 发生戏剧性的危机 领导层发生变动 组织成立不久且规模较小 组织文化较薄弱 厚德、博学、日新、笃行 * 环境 外部环境-能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，由两个要素组成，即具体环境与一般环境。 1、具体环境 - 包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响的要素，这些要素直接关系到目标的实现。 对每个组织是不同的，包括： 顾客 -顾客需求的变化等 供应商 - 供应原材料和设备 竞争者 -竞争者通过定价、提供服务、开发新产品等 压力集团 - 特殊利益集团 政府-政府通过法律、法规等） 外部环境 厚德、博学、日新、笃行 * 环境（续） 2、一般环境 - 包括可能影响组织的广泛的条件 1）经济条件（利率、通胀率、股票指数等） 2）政治条件（政治的稳定性、政府对企业的态度等） 3）社会条件（价值观、风俗等） 4）技术条件 3-* 厚德、博学、日新、笃行 * 政治环境因素 厚德、博学、日新、