项目管理课 程案例.pptVIP

月度财务评审——CPM内部 每位项目管理者都用月度财务评审来监控其所管项目的执行情况。评审中的参与者主要包括CPM的代理院长、项目管理者、财政副主管、资金计划副主管、财务分析员以及管理控制办公室代表。评审的目的是了解每个项目的情况并帮助项目管理者解决显著问题。在会议上评审的信息包括：项目管理者的主要风险/现状报告和财务分析员的发票增加报告。项目管理者的现状报告包括：当前的项目状况、财务情况以及预算日志、里程碑进度表、预算风险、进度风险、计划的风险减免措施、理事会评价日期、合同情况以及意外事故情况。这些信息将被文档化保存到CPM惯用的数据库内。 财务分析员解决所有委托事项与FPM Pro和SUFIN间每月的支出，确保恰当的下载与上传。所有的差异都会及时地被调查和解决。 财务报告编制——从CPM到其他的斯坦福部门 由CPM财政副主管来完成的报告有： ·月度的财务报告——客户 ·月度的财务报告——高层管理 ·理事会的年度报告 总 结 斯坦福大学的项目交付过程手册的服务方式既是一个沟通工具也是一种工作方式，它贯穿于新建筑和更新项目的计划、设计、和施工过程。卷1作为沟通工具，它规范了过程的语言并阐明了项目参与人员是如何组织成专业小组进而组成项目团队的。在共同语言的环境下，手册通过资金计划管理部（CPM）制定的过程和控制来指导所有项目主管人员。 项目交付过程手册描述了一个过程方法，它降低了斯坦福的风险并允许CPM传递它的任务和提供专业管理服务便于计划和提高质量、维护有成本效益的设备，增强学院对大学长期物主关系的使命感。 提示 关于本案例的进一步研究成果请参看项目管理课程案例word版.doc 区分担保和维护问题 担保问题： ? 新的再热管道系统有漏洞 ? 没有过滤器或者过滤器受损 ? 由于五金器具或者框架的安装过失而导致玻璃窗破裂 ? 电灯器具被烧坏，却没有明显的原因－材料缺陷 ? 设备振动带来故障和噪音的传播－隔离设计的安全系数不足 ? 设计构造的照明设备传感器无法正常运营 维护问题 ? 原有的再热管道系统漏热，而项目只负责在输送管道的布局图上做小的修改 ? 过滤器需要替换 ? 在剩余工作清单完成之后，玻璃窗破裂－没有安装过失的迹象 ? 灯泡烧坏是因为安装了错的灯泡 ? 隔振符合设备的mfr设计标准，只是用户抱怨有噪音/振动 第三章 项目组织管理与项目经理案例 斯坦福大学项目的整个项目团队由四个具有不同功能和专长的组别构成：用户组、设计组、技术组、支持组。该团队受资本计划与管理的项目经理的领导，如下页图所示： 第四章 项目范围管理案例 所有的斯坦福项目都始于表格1。表格1记录了学校或者学院对设施施工项目的请求，描述了建筑空间需求以及现存的情况，提议的解决方案，用户组织制定决策的等级，工期的约束条件，预测成本和项目可利用的资金投入来源。CPM制定小组负责引导机会研究阶段，最终完成表格1，获得教务长和院长的批准，并创建资本账目（大概是项目计划成本的1％至2％）。这些资金供可行性研究阶段继续使用。可行性研究阶段一般先提出三个可能的解决方案，然后从中挑选出一个方案进一步实施，最后产生一份可行性研究报告和一个新的表格1。额外的资本支出总额会达到基准成本的5％。在之后的设计阶段将为理事会提交一份正式的报告，它将替代表格1来记录项目范围、预算和工期。 斯坦福大学的项目范围主要研究了项目的起始工作： 第五章 进度管理案例 进度计划编制综述 任何管理成功的项目的基础是编制的进度表情况，它是一种工具，首先进行识别并将项目任务分解成事件序列进而形成项目管理计划。进度表的建立过程能使项目管理者识别风险关键点，理解各事件间特有的关系，协助资源计划并有助于项目管理者建立团队以及项目的目标。 关键控制点 建立一项有效进度表的益处有很多，它是识别项目团队努力实现各个目标的参照框架，为项目管理者提供了达到预期结果的工具，并且它给出了测评团队绩效的一种方法。高质量的进度表包括计划控制点，能较好地保证项目的成功率。必须考虑且给予重视的特殊控制点包括以下三方面，但并不仅限于此： 预算开发与成本核检。这里包括重新设计的时间便于重新对范围和预算进行调整（用箭头在图标下方标注） 斯坦福核准（使用群，校长，院长，理事会） 司法部门的批准过程 典型的项目工期（通过使用者的介入从计划设计开始测定） 管理进度表与项目进度表 以下将给出一般的项目管理进度表，斯坦福大学将其作为所有项目的起始点。进度表是根据过程各个阶段来组织安排的，在下面以图标的形式给出。这里我们有意没有列出每一阶段的详细设计以及建筑任务，目的是为了突显管理进度控制点覆盖图的整个组织和逻辑。列出的工期是典型的，并且取决于多个变量因素，这些变量因素在每个项目中都是各不相同的。样例中提供的详细程度是以设计阶