招聘与配置(二级).pptVIP

招 聘 与 配 置 （二级） 主讲：李 欣 职业人成功的要素 态度 知识 技巧 温 故 而 知 新 人员招聘：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 招聘环境分析 （一）组织外部环境因素 1、经济条件。（经济环境——产品需求变化、人才供求变化） 2、劳动力市场。（供不应求；供过于求） 了解劳动力市场的方法（1）查阅现有的资料；（2）直接调查有关信息，比如调查高校毕业生情况。 3、法律法规。《未成年工特殊保护规定》《劳动争议处理条例》 （二）招聘的内部环境 1、企业的战略规划和发展计划。 2、财务预算结果 3、企业文化、管理风格等内部因素 企业人力资源配置状况分析 （一）人与事总量配置分析。指人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。 通常，在人员短缺时，首先应当考虑在单位内部调剂，因为此法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。在人员多余时，要注意利用多种渠道妥善安置，如提前退休、组织专业培训等等。 （二）人与事结构配置分析。指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。 （三）人与事质量配置分析。是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人与事的质量配置不符主要有两种情况。一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。 （四）人与工作负荷是否合理状况分析。指事的数量是否与人的承受能力相适用，使人力资源能够保持身心健康。如劳动时间、强度等都要适度。 （五）人员使用效果分析。一般来说，人员使用效果经常用绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。 能力高、绩效好的员工：单位要留住他们，重用他们； 能力低、绩效好的员工：应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力。 能力高、绩效差的员工：应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效 能力低、绩效差的员工：应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或调整岗位，以使人与事匹配。 招聘工作的核心：是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。 招聘需求确定 招聘需求是怎样产生的呢？ 1、自然减员 2、业务扩大 3、现有人力资源配置不合理 企业人员补充的主要渠道 内部补充—内部招募 外部补充—外部招募 招聘之外的其它解决人力不足的方案 自动化、信息化 工作简化或流程改善 加班 转包、分包、发包 临时雇工 劳务发包…… 第一节 员工素质测评标准体系的构建 为什么要进行人事测评 “他的简历上的工作经历看上去还可以，但总有点觉得不能得出明确结论，我怎样能及时有效地知道应聘者是否适合我们部门？” “我怎样才能知道他的技术水平是否足够高，他的能力是否很强，他的人品是否如他所说的那样？” “怎样才能把具有管理潜能的优秀技术人员鉴别出来？” “如何确定某个职员需要接受哪种培训？” 人事测评涉及：招聘、工作安置、培训、绩效管理与薪酬等人力资源管理过程。 什么是人事测评 举例：有4个人一同等电梯，稍后电梯门一打开，却有一个人没有进去。你认为这个人可能是因为什么原因没有进去？ 选择：A，他在等人； B，电梯客满；C，有讨厌的人在电梯中，故意错开 解释分析： A，理智型，往往能选择有利自己的朋友，但也能顾虑到别人的立场。 B，能抑制自己的情感，不会任意耍性子，即使对方无理，也会按捺性子不发脾气。 C，喜怒易形于色，对喜欢的人往往能和颜悦色，情绪不对劲就会翻脸。 人员测评的历史与现状 中国古代。测评内容如“六德”：知、仁、圣、义、忠、和；“六行”：孝、友、睦、任、恤、姻；“六艺”：礼、乐、射、御、书、数。测评方法如：选、举、考、用。 我国现在如北京市“双高”人才测评，人事考试中心，中央组织部测评中心。 美国如，1920年开始统一的公务员考绩制度，1934年考绩指标有16项，1943年增订为34项。1993年，政府绩效法案。 人事测评的基本方法 申请表 履历分析 知识纸笔测试 心理测验 面试 民主评议 组织谈话 胜任特征分析 情境模拟 工作现场测试 评价中心技术 各类测评方法的评价 二、员工素质测评的类型 选拔性测评—以选拔优秀员工为目的的测评 1.强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。 2.测评标准刚性强，即测评标准应该准确，不能使人含糊不解。 3.测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。 4.测评指标具有灵活性，即允许指标有一定的灵活性，甚至可以是一些表面上看起来与测评表批准不相干的指标。 5.结果