《精益创业》读书笔记及思维导图.doc

[分享]《精益创业》读书笔记及思维导图 (入选推荐日志，加10币) ? 从精益生产联想并编写出精益创业的理论，相同的词就是“精益”，做什么都是相通的，不断探询做公司、做事甚至做人的道理，精益求精，就能不断突破原来的局限，但这个“道”没有定式，需要在行动中思考，思考中行动，这就是对这本书的感受。花了两天读完并做了思维导图，供参考。 引言 ? ? ?创业即是某种形式的管理 ? ? ?精益创业的方法： 创业者无处不在：在充满不确定的情况下，以开放新产品和新服务为目的而设立的个人机构。 创业即管理 经证实的认知：新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，他们的目的更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。 开发-测量-认知：新创企业的基本活动是把点子转换为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。 创新核算。 ? ? ?新创企业为什么会失败？ 好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。新创企业运营中包含了太多不确定性。 运用传统管理方式无法摆脱困境后，创业者和投资者撒手不管，回到“想做就做"跟着感觉走的状态。新创企业的颠覆性、创造性和混乱的状况是可以加以管理的，或者确切地说，必须加以管理。 第一篇 ? ? 愿景 ? ? ?第一章 ? ? 开端 ? ? ? ? ? 制造业的发展是用高质量的实体产品生产来衡量的，而精益创业则采用不同的发展单元：“经证实的认知”。 ? ? ? ? ? 不要以严格定义的职能部门（比如市场、销售、信息技术、人力资源等）来组成公司，或是要求人们在各自专长的领域作出表现。不妨考虑一下建立跨部门的团队，并在各阶段依据我们所说的“认知的阶段性目标”负起相应的责任。 ? ? ? ? ? 新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的。 ? ? ? ? ??创业团队的沟通最重要，单纯追求某个职能部门或个人的舒适可能会产生“没人要的东西”，只能是自娱自乐，团队的领导很重要，决定团队生死。 ? ? ? ? ? 新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销或运营。 ? ? ? ? ? 太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射，而不是汽车驾驶。 ? ? ? ? ? 你需要的不是基于众多假设制定复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断地调整，这个过程称为“开发——测量——认知”的反馈循环。 ? ? ? ? ? 产品在优化过程中不断改变，称其为“调整引擎”（turning the engine） ? ? ? ? ? 创业的挑战在于平衡所有这些活动，最成熟的企业也必须在创新上投入资源。随着公司的逐渐成长，改变的只是一系列工作中各种活动的不同组合。 ? ? ?第二章 ? ? 定义 ? ? ? ? ? 谁才是创业企业家？合适的团队架构、优秀的员工、对未来强烈的愿景，以及甘冒风险的勇气，所缺的是一种流程，把创新的原始材料转变为真实世界里的突破性成就。这个团队该做些什么？采用什么流程？如何对各个阶段性绩效目标负责？ ? ? ? ? ? 精益创业是一系列的实践，帮助创业企业家提高新创企业成功的机会。 ? ? ? ? ??顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。 ? ? ? ? ? SnapTax的故事：顾客提出是否可以在手机上完成“整个退税”的过程？——Intuit开发的，只有5个人的团队 ? ? ? ? ? 培养创业企业家是高级管理层的职责。 ? ? ? ? ? Intuit 2002年大量投入只带来极少回报，持续创新方面无能为力。 ? ? ? ? ? 创业者热爱把自己的心血结晶尽快推向市场的机会，热爱让顾客决定而不是让领导者决定的机会。真正的问题出现在领导者和中层管理者身上，因为很多商业领导者是靠分析取得成功的，他们认为自己是分析师，他们的工作就是好好计划和分析研究，然后得出一个方案。这就是传统企业的模式，打破它很简单，就是要让产品尽快推向客户而不是领导，并倾听市场反馈！ ? ? ? ? ? Intuit创新团队将TurboTax产品改动放在网站上，周末运行，周一读取结果，周二一大早得出结论，然后周四重建新的测试，并在周四晚上公布新的版本。这样的测试流程大大缩短了产品测试流程，并极快地获得客户的反馈，“它令领导者不再高高在上地同意或否决每个创意，而是将之注入企业文化和组织系统中，让团队以实验系统的速度前进并创新。” ? ? ?第三章 ? ? 学习 ? ? ? ? ? “学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口，它也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。 ? ? ? ? ? 为了实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们