风险型决策决策树.pptVIP

第1页，共23页，星期日，2025年，2月5日常用的风险型决策方法：（一）最大可能法（二）期望值决策（三）决策树决策（四）贝叶斯决策（五）效用决策第三节风险型决策第2页，共23页，星期日，2025年，2月5日第三节风险型决策风险型决策的内涵条件（1）决策者希望达到的目标（2）两个或两个以上的方案；（3）存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态；（4）可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值；（5）能确定每种状态出现的概率。第3页，共23页，星期日，2025年，2月5日子曰:“温故而知新，可以为师矣。”（一）最大可能法将大概率事件看成必然事件，小概率事件看成不可能事件（二）期望值决策第4页，共23页，星期日，2025年，2月5日（三）决策树分析方法1、决策树的概念决策树是一类常用于决策的定量工具，是决策图的一种。它用树形图来表示决策过程中的各种行动方案、各方案可能发生的状态、它们之间的关系以及进行决策的程序。它是一种辅助的决策工具，可以系统地描述较复杂的决策过程，这种决策方法其思路如树枝形状，所以起名为决策树法。第5页，共23页，星期日，2025年，2月5日决策树的结构决策点：它是以方框表示的结点。方案枝：它是由决策点起自左而右画出的若干条直线，每条直线表示一个备选方案。状态节点：在每个方案枝的末端画上一个圆圈“○”并注上代号叫做状态节点。概率枝：从状态结点引出若干条直线“—”叫概率枝，每条直线代表一种自然状态及其可能出现的概率（每条分枝上面注明自然状态及其概率）。结果点：它是画在概率枝的末端的一个三角结点。第6页，共23页，星期日，2025年，2月5日决策树分析法运用决策树进行决策的步骤如下：分析决策问题，确定有哪些方案可供选择，各方案又面临那几种自然状态，从左向右画出树形图将方案序号、自然状态及概率、损益值分别写入状态节点及概率分枝和结果点上计算损益期望值。把从每个状态结点引人的各概率分枝的损益期望值之和标在状态结点上，选择最大值（亏损则选最小值），标在决策点上。剪枝决策。凡是状态结点上的损益期望值小于决策点上数值的方案分枝一律剪掉，最后剩下的方案分枝就是要选择的决策方案第7页，共23页，星期日，2025年，2月5日决策树分析法例1：某企业为了生产某种新产品，决定对一条生产线的技术改造问题拟出两种方案，一是全部改造，二是部分改造。若采用全部改造方案，需投资280万元；若采用部分改造方案只需投资150万元。两个方案的使用期都是10年。估计在此期间，新产品销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3，两个改造方案的年度损益值如表1所示，请问该企业的管理者应如何决策改造方案。方案投资年度损益值使用期/年销路好（P=0.7）销路不好（P=0.3）A1全部改造280100-3010A2部分改造150451010第8页，共23页，星期日，2025年，2月5日第9页，共23页，星期日，2025年，2月5日例2：如果对例1中的问题分为前4年和后6年两期考虑，根据市场调查研究及预测分析，前4年新产品销路好的概率为0.7，而且前4年销路好后6年销路也好的概率为0.9；但若前4年销路差，则后6年销路也差的概率为0.6。在这种情况下，企业的管理者应采用生产线全部改造和部分改造哪个方案更好些？表2：年度损益表单位：万元方案投资年度损益值使用期/年销路好（P=0.7）销路不好（P=0.3）A1全部改造280100-3010A2部分改造150451010第10页，共23页，星期日，2025年，2月5日解：决策树绘制如下第11页，共23页，星期日，2025年，2月5日2EV2=522*0.7+132*0.3+100*0.7*4-30*0.3*4-280=369EV3=249*0.7+144*0.3+45*0.7*4-10*0.3*4-150=205.5第12页，共23页，星期日，2025年，2月5日多阶决策分析多阶决策是指在一个决策问题中包含着两个或两个以上层次的决策，即在一个决策问题的决策方案中又包含另一个或几个决策问题，只有当低一层次的决策方案确定以后，高一层次的决策方案才能确定。因此，处理多阶决策问题必须通过依次的计算、分析和比较，直到整个问题的决策方案确定为止第13页，共23页，星期日，2025年，2月5日例1：某录音器材厂为了适应市场的需要，准备扩大生产能力，有两种方案可供选择。第一方案为建大厂，第二方案是先建小厂，后考虑扩建。如建大厂，需要投资700万元，在