高风-同仁堂健康零售4.0战略规划项目阶段三成果报告.pptxVIP

同仁堂健康创造游戏规则的战略规划;项目回顾和解惑

组织与机制

落地计划和变革管理;;;;;;;;;针对看病难的痛点，为半径1公里内的消费者承诺30分钟*“门到门”、无忧服务作为引爆点;;;;;;;;同仁堂健康2.0版组织架构仍是基于单一法人为主的设计思维;项目回顾和解惑

组织与机制

落地计划和变革管理;“战略的第三条路”要求企业采用指数型组织;“一线阿米巴团队+赋能型强中台+投资孵化后台”新横向组织形态

应运而生;阿里巴巴集团是这种平台+生态型横向组织形态的典型代表;阿里巴巴集团下的零售板块也是采用了“大中台、小前台”平台+

生态型横向组织形态;最近京东提出一种开放性更强、延展性更大的平台+生态型横向组织

形态，其核心是专业化事业群组决定每块积木中的具体内涵;线下企业中，海尔是最早尝试通过平台+生态型横向组织形态提高对于市场变化和客户需求的反应速度;并通过市场化激励手段和合伙人机制，不断提升小微组织的生命力;永辉借助超级物种进一步尝试利用横向扁平化组织更加贴近市场与客户;高风将重点介绍同仁堂健康控股集团母公司的新组织架构和管控机制，以及零售子公司的组织形态和运营机制;新控股集团母公司的组织架构应能够支持五类能力的建设;建议7.1

未来同仁堂健康控股集团母公司将通过五个关键能力作为向三大生态系统赋能的平台;建议7.2

在CEO下设立首席创新官、首席投资官、首席审计官、CFO和COO负责打造五个关键能力;建议7.3

每个C-Level负责人下面设置专业职能团队;建议7.4

控股集团母公司的资本能力与子公司有不同的侧重，主要通过跨界激活投资实现自我造血;建议7.5

母公司采用“小而美”团队设置，每个核心岗位都由专业水平高且具有国际视野的人才担任，确保对外部资源的吸引力;例如阿里研究院在高红冰的领导下，已经逐步建立起链接外部高端智力资源的能力;建议7.6

相应地每个团队都应充分利用“全球100网络”的优质资源打造开放式小生态;例如同仁堂健康的研究院可利用外部产业、技术和战略资源形成有自己特色的“全球100高端智力网络”;建议7.7

将对子公司采用两类不同的管控方式，考核与激励也会有所不同;??目回顾和解惑

组织与机制

落地计划和变革管理;零售子公司需要在线下也实现无处不在、全面连接、互联互通和单客经营，以便更好地与OMO平台形成协同效应;实施由现有业态与新业态组成的万店计划;;;;;;;以上这四个关键成功要素要求零售团队重点加强三方面的能力建设;建议8.1

零售子公司可考虑采用前中后台平台型横向组织形态;建议8.2

营销前台由多个小微平台组成，负责所在网格的业务拓展，独立核算、自负盈亏，高度客户导向和市场驱动，具有敏捷、创新的特性;建议8.3

零售子公司通过赋能中台给予所有小微平台均等机会，鼓励赛马而非相马，由市场决定每个小微平台的成败;建议8.4

中台将由三大专业事业群组构成，利用内外部资源在解决方案上为小微平台赋能;建议8.5

解决方案除了“产品+服务”组合外，还可包括品牌、数据、金融和物流等在内的“积木”模块;建议8.6;建议8.7

可采用试点，同时在试点期间尽量保持现有业态运营的稳定;通过试错找到合适的组织与运营模式后再推广;项目回顾和解惑

组织与机制

落地计划和变革管理;建议9.1

聚焦四个关键方面的落地，确保反向OMO模式的成功;建议9.2

需要对现有的PMO组织和工作重点进行优化和调整;;