工程建设项目投前决策管理制度必威体育精装版版本.docxVIP

工程建设项目投资决策管理制度

涉及部门及人员：工程管理中心、财务工程复核部、财务部、材料采购部、高管项目决策会议、项目现场负责人。

工程建设项目范围及制度适用范围：本制度适用新项目的投标（洽谈）阶段，其工程包括房屋、市政、机电、开发类项目，其他阶段暂不适用本制度。

制度内容：

工程管理中心组织其部门人员，对目标项目进行初步筛选、现场条件考察和初步测算，如果项目利润为正且我公司有承接能力，工程管理中心对初步筛选出的目标项目填写项目情况表，向总经理和董事长汇报初筛结果，申请开展项目前期准备工作。

组建项目投前评估团队。

对工程建设项目参与投标或者邀标的前期准备工作，由工程管理中心组织成立XX项目投前评估团队，确定团队总负责人和各人员分工安排，拟定工作推进计划表。

如果项目投前评估涉及较多材料采购和财务专业相关事项，工程管理中心可与材料采购部、财务部主管协商是否安排相关人员参与？安排哪些人员参与？

为提升项目投前评估的科学性和质量，财务工程复核部不参与工程管理中心组建的项目投前评估团队，独立对项目项目投前评估报告进行复核和审核。

项目投前评估报告的审核

项目投前评估报告完成后，负责人分别向财务工程复核部、财务部、材料采购部报送会签审核意见；

财务工程复核部对报告商务内容审核出具意见，财务部针对报告中涉及的垫资、融资、付款条件等内容结合公司财务状况进行评估和反馈问题；

料采购部针对报告中涉及的材料采购项目的询价、计价等相关内容进行复核并出具审核意见。

项目投前评估报告的修改和内部沟通

各部门可以就报告问题直接和项目团队成员或直属领导沟通，或者团队负责人组织各部门会议上沟通报告的疑问和修改问题。

项目投前评估决策会议

负责人将修改后的投前报告和财务工程复核部、财务部、材料采购部针对修改后的报告审核意见一同报总经理和董事长，组织安排高管会议对项目进行投资决策。

事中的监管

为保障工程建设项目的决策科学性，及时纠正未履行工程建设项目投资决策管理制度的行为，明确各个部门和人员的责任，各部门涉及工程建设项目的相关其他工作审核中要采取必要工作及时向总经理和董事长上报异常情况。

项目现场负责人入场前，需获得项目投前决策高管会议决策文件和项目总包/分包合同，方能入场。如果缺少部分文件或者没有文件，项目负责人需要向总经理和董事长上报情况。没有以上决策文件和合同的，项目现场负责人入场前需要获得总经理和董事长书面同意入场的书面文件，总经理和董事长书面同意入场的文件作为免责证据，相关人员保存好证据。

材料采购部在收到工程建设项目的采购需求事，必须事前审核该项目是否已经经过高管会议投前决策、是否已经签署总包或者分包合同，如果没有投前决策和合同，相关人员签署书面否定意见，相关采购人员及时向部门主管汇报，主管向总经理和董事长汇报，在获得总经理和董事长知晓此情况并同意采购的书面文件后开展采购工作。相关人员和部门主管保留好审批单，该书面意见为免责证据。

财务工程复核部第一次收到新项目的结算申请文件，需要先对项目是否经过项目投前高管会议决策和是否有项目总包/分包合同进行审核。如果缺少其中一个文件或者都没有，经沟通后无法及时提供，需及时向总经理和董事长汇报，只有获得总经理和董事长的书面同意继续进行结算复核文件，再进行下一步工作。总经理和董事长的知晓此情况并同意继续进行结算复核的书面文件作为免责证据，相关人员保存好证据。

财务部第一次收到新项目的结算、报销和借支的申请文件，需要先对项目是否经过项目投前高管会议决策和是否有项目总包/分包合同进行审核。如果缺少其中一个文件或者都没有，需及时向总经理和董事长汇报，只有获得总经理和董事长的知晓此情况并同意继续进行报批和打款的书面文件，再进行下一步工作。总经理和董事长的书面同意继续进行结算复核的文件作为免责证据，相关人员保存好证据。

对新工程建设项目缺少投前高管会议决策和合同的，工程管理中心负责及时完善程序和完成合同签署。工程管理中心未及时完成程序和合同签署的，造成公司重大损失的，追究相关人员责任。