《管理会计》_12.Balanced Scorecard教学课件.pptVIP

*Prof.Hu，JinanUniversity*平衡计分卡任何伟大战略的实施都离不开财务资源的支持，而任何战略之所以伟大就在于最终必须能够创造财务资源。“万涓成水，终究汇流成河”。这里的“河”就是财务报表（指标）。然而，财务报表（指标）存在局限。因此，企业组织的绩效评价应该立足于财务报表（指标），但又超越了财务报表（指标）。平衡计分卡思维与此不谋而合。平衡计分卡战略很抽象，而战略的实施却非常具体。这就需要借助绩效评价指标解决两个问题：（1）引导战略“落地”通过各种目标（体现战略主题）与绩效评价指标的选择描述战略，引导战略，化战略为行动，从而实施战略。（2）评价已经“落地”的战略实施成效借助各种绩效评价指标评价战略实施成效，从而反馈于战略的制定或修订。图5体现了这种思想。*Prof.Hu，JinanUniversity*平衡计分卡*Prof.Hu，JinanUniversity*图5平衡计分卡的战略思维平衡计分卡根据图5，平衡计分卡各个维度的目标都导源于企业组织的战略，而各个维度的绩效评价指标来源于其目标。通过绩效评价指标引导企业组织的经理人的管理行为，从而化战略为行动并评价战略实施的效果。图6描述了平衡计分卡如何化战略为行动。*Prof.Hu，JinanUniversity*平衡计分卡*Prof.Hu，JinanUniversity*图6平衡计分卡如何化战略为行动平衡计分卡*Prof.Hu，JinanUniversity*图7更具体地描绘了平衡计分卡与战略的关系。图7平衡计分卡与战略之间的关系。五力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。S：Strength（优势）W：Weakness（劣势）O：Opportunity（机会）T：Threat（威胁）平衡计分卡由此可见，基于平衡计分卡的绩效评价既不是平衡计分卡四个维度指标的简单组合，也不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑。平衡计分卡是企业组织的战略与一系列绩效评价指标相联系的有机整体。而所有这一切都必须围绕企业组织的战略这个核心，体现战略导向。*Prof.Hu，JinanUniversity*平衡计分卡如此一来，基于平衡计分卡的绩效评价的逻辑起点与核心是企业组织的战略。这样，基于平衡计分卡的绩效评价首先必须解决两个重要问题：1）企业组织的战略是什么？2）用什么绩效评价指标引导企业组织的战略“落地”，并评价已经“落地”的战略的实施成效？*Prof.Hu，JinanUniversity*平衡计分卡只是一种战略执行机制，并不是一种战略形成机制。平衡计分卡（三）平衡计分卡“平衡”什么企业组织是一个矛盾的统一体，需要平衡。平衡计分卡所隐含的精神就是“平衡”的思想。那么，平衡计分卡在“平衡”什么呢？平衡计分卡的四个维度，任何一个维度出现了问题，都会“殃及”其他维度，企业组织都难以实现其可持续发展目标。因此，平衡计分卡首先需要平衡的就是其四个维度之间的关系。*Prof.Hu，JinanUniversity*平衡计分卡平衡计分卡四个维度以及各项绩效评价指标的设置只是体现了战略目标和激励方向（战略主题），而权重（weight）则体现了其四个维度以及各项绩效评价指标的重要性程度。平衡计分卡隐含的“平衡”思想通过“权重”得以体现。企业组织的战略决定各个维度及其绩效评价指标的权重。平衡计分卡除了平衡其四个维度之间的关系之外，还要平衡以下三个关系：*Prof.Hu，JinanUniversity*平衡计分卡（1）财务指标与非财务指标之间的平衡财务指标固然重要。但是，财务指标只是企业组织的经济活动可以用货币量化的财务结果，在指导和评价企业组织通过无形资产创造的未来价值方面并不充分。平衡计分卡的理念揭示了隐藏在财务指标背后的关键价值创造过程，而且加入未来价值创造动因，从而克服了依赖财务指标的局限性。基于某些管理情境，非财务指标能够比财务指标更直接有效地评价企业组织的经营绩效。*Prof.Hu，JinanUniversity*平衡计分卡（2）前置指标（LeadingIndicator）与滞后指标（LaggingIndicator）之间的平衡滞后指标通常代表过去已经取得的绩效，而前置指标则是产生滞后指标结果的价值创造动因。没有前置指标，滞后指标无法充分反映具体如何实现目标的过程。相反，没有滞后指标，前置指标反映了长短期改善行为但却不能说明该行为是否有益于企业组织。平衡计分卡提醒企业组织的经理人，不能忘记财务指