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2026年建筑工程公司销售目标分解考核管理制度

第一章总则

第一条为规范公司销售目标管理，实现销售目标科学分解、精准落地与有效考核，激发销售团队积极性，保障公司工程业务（如房屋建筑、市政工程、钢结构工程等）持续拓展，根据《中华人民共和国劳动合同法》《企业绩效考核管理办法》及公司《市场营销管理制度》《薪酬管理制度》等相关规定，结合公司建筑工程业务特点（销售目标含项目签约额、合同回款额、新客户开发数量等核心指标），制定本制度。

第二条本制度适用于公司销售部门（含市场开发部、区域销售组、大客户组）及所有销售相关岗位（如销售经理、区域销售代表、大客户专员），涵盖销售目标制定、分解、执行跟踪、考核评价、奖惩兑现全流程，涉及销售部门、财务部、项目管理部门、人力资源部门。

第三条销售目标分解考核遵循四项核心原则：一是战略导向原则，销售目标需与公司年度经营战略（如重点拓展市政工程领域、深耕华东区域市场）保持一致，确保目标服务于公司长远发展；二是科学分解原则，结合区域市场容量、客户资源、团队能力等因素，将公司总目标合理分解至区域、客户组及个人，避免“一刀切”式分解；三是过程与结果并重原则，考核不仅关注销售结果（如签约额、回款额），还需跟踪销售过程（如客户拜访次数、项目投标成功率），确保目标达成路径合规可控；四是公平公正原则，考核标准、流程、结果公开透明，同一层级岗位考核规则一致，避免主观臆断，保障考核结果公平可信。

第四条公司成立销售目标管理小组，由总经理任组长，销售总监任副组长，财务部负责人、项目管理部门负责人、人力资源部门负责人、各销售团队负责人为成员。销售部门负责销售目标制定、分解、执行跟踪；财务部负责销售目标相关数据（如合同回款额、项目利润率）统计与核实；项目管理部门负责提供项目进度、履约情况等支撑数据；人力资源部门负责考核结果应用（如薪酬调整、岗位晋升）；管理小组负责目标审批、考核监督、争议裁决，共同保障销售目标管理落地。

第二章销售目标制定与分解

第五条销售目标制定依据与内容：公司年度销售目标制定需结合以下因素：一是公司年度经营计划，参考上年度销售完成情况（如实际签约额、回款率）、本年度战略规划（如拓展2个新区域市场、新增3类工程业务）；二是市场环境，分析行业发展趋势（如市政工程投资规模、钢结构工程市场需求）、区域市场容量（如华东区域房屋建筑项目年度预计招标量）、竞争对手情况（如竞品公司市场份额、报价策略）；三是资源支撑，考虑公司人力（销售团队规模、核心人员能力）、技术（如特种工程施工技术优势）、资金（项目垫资能力）等资源上限。年度销售目标内容包括核心指标与辅助指标：核心指标为项目签约额（按工程类型细分，如房屋建筑签约额、市政工程签约额）、合同回款额（含预付款、进度款、竣工结算款）、项目利润率（签约项目平均利润率不低于行业平均水平）；辅助指标为新客户开发数量（年度新增合作客户不少于15家）、项目投标成功率（不低于30%）、客户满意度（年度客户满意度评分不低于85分）。

第六条销售目标层级分解：公司年度销售目标按“公司-销售团队-个人”三级分解，确保目标层层落地。一是分解至销售团队，按团队类型（区域销售组、大客户组、专项工程组）分解：区域销售组按区域市场容量分解，如华东区域销售组承担年度总签约额的35%、华北区域组承担25%；大客户组按客户类型分解，如政府客户组承担市政工程签约额的60%、房企客户组承担房屋建筑签约额的50%；专项工程组按业务类型分解，如钢结构工程组承担年度钢结构项目签约额的100%。二是分解至个人，由各销售团队负责人根据团队成员的客户资源、过往业绩、能力水平分解个人目标，如华东区域销售组内，核心销售代表承担团队签约额的30%（因客户资源丰富、上年度业绩排名第一），新入职销售代表承担15%（给予成长缓冲期）。分解过程中需与团队、个人充分沟通，听取意见，避免因分解不合理导致抵触情绪；分解完成后形成《年度销售目标分解表》，经销售团队负责人、销售总监审核，管理小组审批后执行。

第七条销售目标周期分解：为便于跟踪执行，年度销售目标需按“季度-月度”进一步分解，分解时需结合工程业务季节性特点（如一季度因春节假期项目招标量少，签约额目标可适当降低；二、三季度招标旺季，目标需提高）。季度目标分解需确保四个季度目标总和不低于年度目标，且各季度目标占比合理（如一季度占15%、二季度占30%、三季度占35%、四季度占20%）；月度目标需在季度目标基础上，结合当月市场招标计划、客户项目推进节点（如某大客户项目计划5月招标，5月签约额目标需重点倾斜）分解。每月25日前，各销售团队需根据年度、季度目标及当月实际情况，制定《月度销售目标执行计划》，明确当月