大型综团KPI业绩考评体系指南与实用教程创新方法与前沿趋势.pptxVIP

大型综合集团KPI业绩考评体系

作者：一诺文档编码：v8a6TT3B-ChinacGQjTf71-ChinaHjECACZ4-China

战略对齐与体系定位

解为业务单元和职能部门的阶段性任务，确保各层级KPI与集团战略方向高度一致，形成战略-目标-行动的纵向贯通。

KPI承接逻辑需构建’集团-板块-子公司’三级传导体系，以战略地图为工具，将财务和客户和内部流程和学习成长四个维度的目标逐级分解，明确各承接主体的核心责任指标，形成上下联动和横向协同的指标矩阵。

战略目标的动态调整要求KPI承接机制具备灵活性,通过定期复盘战略执行偏差，结合内外部环境变化，及时优化KPI权重与考核标准，确保承接逻辑始终与集团战略演进保持同步，实现目标与执行的动态适配。

集团战略目标分解与KPI承接逻辑

●战略解码是集团目标分解的起点，通过顶层设计将愿景使命转化为可量化的战略目标，再逐级拆

在集团层级复杂的架构下，

SMART的可衡量性使KPI通过量化数据客观评估各单元业绩，战略导向性则确保这些量化指标始终围绕集团年度战略重点，如降本增效

或数字化转型，避免局部指标与

木战略脱节。

面对跨部门协同需求，SMART的相关性原则要求KPI设计需关联集团战略协同目标，如供应链协同成本降低%,战略导向性则通过此类指标推动各业务单元从各自为战转向战略共同体,确保集团整体战略资源高效配置，实现+的协同效应。

针对大型综合集团多元化业务特性，SMART原则要求KPI必须具体明确各业务单元的核心战略贡献点，如新业务板块三年营收占比达%,确保每个指标直接承接集团战略扩张方向，避免目标模糊导致战略执行偏差。

SMART原则与战略导向性

职能部门作为专业赋能与流程保

障平台，提供财务和人力和法务

等专业支持，通过优化流程标准

和管控合规风险及提升运营效率

,为总部战略决策与业务单元经

营提供支撑，其KPI侧重服务响

应速度和专业支持满意度及流程

优化成效，不参与业务单元直接

利润分配，强化服务型和专业化

定位。

业务单元作为利润核心与经营主

体，承担市场拓展和业务执行及

利润达成责任，在总部战略框架

下自主制定经营计划，设定单元

级KPI并分解至团队，同时向总

部反馈市场动态与资源需求，其

考评聚焦营收增长和市场份额及

盈利能力，体玩吉主经营和结果

导向原则。

总部作为战略中枢与资源统筹平

台，聚焦集团整体战略制定和核

心资源配置及跨业务协同机制搭

建，通过设定集团级KPI指引方

向，监督业务单元战略落地，同

时规避同质化竞争，确保各单元

目标与集团愿景一致，不直接干

预具体业分运营细节。

总部和业务单元和职能部门职责边界

针对集团职能部门，包括战略和人力和财务和风控等核心部门，以战略执行率和跨部门协作效率和资源调配精准度和风险管控有效性为KPI,强化职能服务与管控能力，保障集团运营规范高效，支撑业务单元稳健发展。

聚焦集团下属各业务单元，涵盖核心产业板块及新兴业务领域，通过营收增长率和市场占有率和客户留存率等KPI,驱动业务规模扩张与价值提升，确保各业务线协同发展，支撑集团整体战略目标落地。

覆盖业务和职能和支撑等多维度主体

部门级KPI围绕集团与业务单元目标分解，

聚焦流程效率和跨部门协作及资源优化，通

过量化关键节点成果，推动部门职能落地，

支撑整体业务高效运转，确保战略执行无偏

差。

业务单元级KPI结合各业务战略定位，差异

化设定市场份额和营收增长和利润率等指标

,强化业务竞争力评估，推动单元自主经营

与集团战略的有效衔接，实现业绩与能力的

双重提升。

团级KPI以战略目标为核心，聚焦整体资源

配置和跨业务协同及长期价值创造，通过财

务和市场和创新等维度量化集团整体业绩，

确保各业务单元方向一致，支撑集团可持续

发展。

集团级和业务单元级和部门级和岗位级

以内部流程优化为核心，整合跨部门协同效率和

运营成本控制和数字化流程覆盖率等关键指标，

联动学习成长维度的人才培养投入和知识共享平台活跃度及创新项目转化率，驱动管理效能提升

与组织能力迭代，为集团多元业务高效运营提供

底层支撑。

围绕客户市场深耕与可持续增长双目标，将客户

细分市场渗透率和品牌美誉度等客户指标与营收结构优化和资产周转率等财务指标动态关联，同

时依托学习成长维度的核心人才保留率及技术创新投入占比，构建市场-财务-创新三位一体的增长引擎，强化集团长期竞争力。

焦财务健康与客户价值的深度协同，通过营收增

长率和利润率和现金流等核心财务指标，结合客户满意度和复购率及市场份额变化，综合评估集