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系统集成部管理制度
第一章总则
系统集成部全体职员必需遵守企业章程,遵守企业各项规章制度和决定;
系统集成部关键职责为实施项目标各项设计、工程、设备和其它和工程相关协议;
系统集成部应依据各项协议对工程实施现场管理、进度控制、质量控制等;
系统集成部实施“项目经理负责制”。项目经理为项目标第一责任人;
系统集成部处理各项事宜应遵守“尽早立即”标准,把原因立即上报上级责任人;
系统集成部分为两部分,即运维保障和工程管理。运维保障负责项目和企业系统集成维护,工程管理负责项目标实施和管理。
第二章组织机构和工作
系统集成部关键划分为运维保障和工程管理。以下图一:
图一:系统集成部组织机构
职能描述
从企业对系统集成部定位,系统集成部关键包含下列职能工作:
企业日常服务器、网络维护;
总结组织过程资产文档;
用户相关工程技术支持;
工程需求分析、方案编制、帮助市场报价;
新工程实施、工程管理;
工程完工验收、验收资料整理;
完工工程后续维护工作;
职能划分
鉴于系统集成部总体人员限制,部门职能工作没有绝正确划分界限,运维保障和工程管理因相互配合帮助系统集成部部门经理管理和安排部门工作。
工作描述
企业日常服务器、网络维护
对于企业日常服务器、网络维护工作关键由运维保障人员管理和安排。关键包含企业服务器和网络日常运作、故障检修和设备添置等。
总结组织过程资产文档
对于企业开发、实施等相关工作中产生经验总结、文档等,进行归类整理形成企业组织过程资产。
用户相关工程技术支持
包含售前、售后和实施过程中技术支持。
工程需求分析、方案编制、帮助市场报价
依据用户需求制订相关需求分析、完成方案编制并帮助市场部门建立快速报价体系,针对实际工程进行工程报价。
新工程实施、工程管理
包含工程实施过程中人力资源、物资等协调、安排等,和对项目进行控制管理。
工程完工验收、验收资料整理
项目验收完成,形成对应文档,整理归档形成验收资料。
完工工程后续维护工作
工程完工后,针对用户使用过程中产生问题进行技术支持或产品维护工作。
第三章工程管理制度
概述
目标
明确工程项目管理工作步骤,规范各部门职责及相关接口配合,确保企业项目结果满足协议约定,特制订本文件。
适用范围
本措施适适用于系统集成部项目管理——项目立项、项目实施监控、项目验收、项目结项四个阶段管理控制。
缩写和术语
系统集成项目:关键指协议签约成功,进入实施阶段项目,通常包含系统集成项目、IT服务项目等。
技术实施:从事项目设计、开发和实施活动。
项目经理:为确保协议推行而明确项目责任人。
过程活动具体描述
角色和指责
项目管理部
建立并实施、改善工程类项目管理规程;
协议生效后,负责牵头组织工程项目标立项、过程监控、结项工作,对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核;
负责依据项目任务计划,对项目进行动态跟踪管理,尤其是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作;
负责项目周报归口管理,定时检验、统计分析,和业务/技术部门接口,并依据周报核实项目工作量;
负责项目必需管理文档、技术资料搜集、存档工作;
负责对工程项目整体情况进行汇总分析,向企业分管领导通报项目信息;
和技术部门、市场部、质量管理部门有接口工作,确保项目信息立即有效沟通。
项目经理
负责落实项目组组员,并根据本文要求管理过程——工程项目立项、工程项目实施(跟踪和监控)、工程项目验收、工程项目结项,组织项目标管理和实施工作;
主动处理在项目实施过程中碰到问题,处理不了立即上报,跟踪问题直至处理;
在协议和已经明确约定范围内协调项目组和用户间项目活动;
定时召开项目例会并形成会议纪要(提议:每两周最少召开一次有用户经理参与项目例会),通报直接主管、项目管理部;
负责按项目管理规范要求,督促项目组组员立即填写周报,反馈项目进展;
依据工作实际需要,对采购协议中设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确定;
按时完成并提交相关技术、管理文档资料。
进入准则
项目开启
输入
工程协议;假如有包含外包内容,还应该有企业审核确定外包协议。
活动
项目开启
项目经理任命
工程项目立项以项目协议为输入。项目管理部收到工程协议后,开启项目经理任命步骤,由技术部门在2个工作日内提名项目经理,待项目经理任命审批经过后,项目进入开启阶段。
大项目管理标准
包含多个立项大项目管理,通常在立项开启时给予明确大项目经理,负责统一协调大项目总进度、关键问题,和监控各子项目具体实施过程;
大项目经理对大项目所属项下项目标实施计划有审批权,费用预算、工程进度实施项目经理负责制;
各项目经理周报及例会内容要定时相互通报;
项目立项
项目编号设定
项目经理任命审批经过后,项目管理部项目管理员给该项目设置编号及
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