无领导小组讨论题目.docxVIP

无领导小组讨论：一种有效的人事测评方法

无领导小组讨论能够从两个角度进行分类。一是依据讨论的主题有无情境性，能够分为无情境性讨论和情境性讨论。无情境性讨论一般针对某一个开放性的咨询题来进行，例如“什么样的治理者是个好的治理者〞；而情境性的讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如假定各个应聘者均是某公司的高级治理者，让他们通过讨论往解决公司的裁员咨询题。另外，依据是否给应聘者分配角色，能够将无领导小组讨论分为指定角色的讨论和不定角色的讨论。不定角色的小组讨论，即小组中的应聘者在讨论过程中不担任任何角色，能够自由地发表自己的意见；而指定角色的小组讨论中，应聘者分不被给予一个固定的角色，如让他们分不担任财务经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的身份参与讨论，在各角色的全然利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论并达成小组的一致意见。

在实际运用无领导小组讨论时，能够依据具体的需要和实际的可行性选择适当的讨论形式。

一、无领导小组讨论测评的特点

1．适用范围：无领导小组讨论最突出特点确实是根基具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导考察的维度也多与人际交往有关，例如言语表达能力、人际碍事力等。因此，无领导适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比方中层治理者、人力资源部职员和销售人员等，而关于较少与人打交道的岗位，比方财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分适宜。

2．独特的考察维度。能够考察一些笔试和面试不能考察或难于考察的能力或素养，比方人际敏感性、组织协调能力、人际碍事力等等。

3．对应聘者的实际行为进行评价，更加客瞧和正确。在面试中，评分者要紧依据应聘者的口头答复进行评价，但讲得好并不一定做得好。而在无领导小组讨论中，评分者是依据应聘者实际表现出来的行为特征来对其进行评价的，因而评价更加客瞧和正确。

4．应聘者较难掩饰。在小组讨论过程中，应聘者往往会处于压力情境下，进而难以掩饰，往往会在无意之中表现出自己各方面的优点和缺点。

5．效率更高。能够同时考察多名应聘者。

二、无领导小组讨论的难点

尽管拥有种种优点，但与面试相比，无领导小组讨论在人员选拔中的应用还不算普及，要紧是因为无领导存在以下难点：

1．关于讨论题目要求高。题目假设太轻易达成一致意见，那么特别难全面考察应聘者，假设太难那么冲突太大，特别难达成一致，应聘者也可能因为压力过大而表现失当。因此题目难度应适中。一道好的讨论题目需要反复实践和修改前方可获得。

2．对评分者要求特别高。主考官必须同意专门的培训，否那么难以做出正确、有效的评定。主考官的主瞧性、偏见和误解，可能导致对应聘者评价的偏颇或不一致性。

3．评分维度定义困难。维度定义应当清楚、明确，并防止概念上的重叠和混淆，但这一点往往特别难完全做到。

4．应聘者表现受同组其它成员碍事较大。例如，一个思维清楚但不善言谈的人要是与几个言语表达能力特别强的人分在一组，就会显得迟钝木讷；假设分到一群同样不善言谈的人中，给他更多发言的时机，他灵敏的思维就会脱颖而出。因此在无领导中，不同组的应聘者特别难进行相互比立，在实际应用中，应尽量将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一组。同时，同组内的应聘者也应该根基上竞聘同一岗位或相似岗位的人。

5．假设应聘者有过这方面的经验或受过类似的培训，那么仍有掩饰的可能。

三、如何实施无领导小组讨论

(一)在实施前做好充分的预备

在实施无领导小组讨论前，主考官必须从多方面进行充分的预备：

1．依据聘请岗位的特点，选择恰当的讨论题目和评分维度。题目和维度是讨论的根底，但好的讨论题目和清楚的评分维度却并不轻易得到。在编制题目和制定维度时，一定要与聘请岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者的能力要求可能存在特别大差异。如有可能，题目和维度编好后，应先进行小范围的试测和试评分，发现咨询题后及时修改，如此反复几次后才能投进正式使用。

2．选择适当的实施环境。选择一间宽敞明亮的房子，能够容纳下所有应聘者和评分者，而且评分者应与应聘者维持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。要是有条件，最好预备一台摄像机，如此，评分时能够重复瞧瞧录像，以使评分更加正确。

3．组织安排应聘者。一般地，无领导小组讨论以每组6-7人为宜。人数少于5人，那么组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数多于7人，那么有可能组员之间分歧过大，特别难在时刻内达成一致意见。为应聘者分组时必须注重，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比立；同时，同一小组内的成员也应尽量是竞聘同一个岗位(或相似岗位)的应聘者，以保证相对公平性。

4．安排评分者。一般的，无领导的评分者应该由竞聘岗位的治理者和心理学家(或人事选拔专家)共同组成，以保证评分的公证性，人数在4-6人左右。