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激发职职员作热情的二十种非经济手段

“你要勤于给花草施胖浇水，要是他们健壮成长，你会有一个美丽的花园，要是他们不成材，就把它们剪掉，这确实是根基治理需要做的情况。〞

——杰克·韦尔奇

职员鼓舞是企业治理中的核心和永恒课题。对此国内外众多专家已有许多论述，相关著作也是浩如烟海。但这些论述回纳起来不外乎两个方面：合理的薪酬制度和科学、系统的治理制度。

但我们经研究发现，人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而薪酬制度对职员的激发职职员作热情所起的作用是有限的；而治理一但制度化就变得僵硬，用死的东西往管活的人不一定有效。

因此我们尝试从一个全新的角度——人性动身，往探究人们行动背后真正的动力源泉。我们最终发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、喜好和空间能带给人们最强大的行动力。

基于这八种动力源泉，我们开发出二十种激发职职员作热情的非经济手段。

同时我们也总结出为了保证这些鼓舞措施取得预期效果必须坚持的两个全然原那么。

鼓舞职职员作热情的非物质方法

职员鼓舞全然原那么之一——公平性

公平性是职员治理中一个特别重要的原那么，任何不公的待遇都会碍事职员的工作效率和工作情绪，碍事鼓舞效果。取得同等成绩的职员，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的职员，也应受到同等层次的处分。要是做不到这一点，治理者宁可不奖励或者不处分。

治理者在处理职员咨询题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。职员只要存有不平的心态，许多往常能鼓舞职员的方法，现在都变得不管用了。

职员鼓舞全然原那么之二——因人而异

按能力和心态划分，所有类型企业的职员都能够分为四个级不，在采取鼓舞措施时应因级不而异。

等级标准评价驱策对策

A级高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。重用——给这些人才充分授权，给予更多的责任。

B级低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。1．挽救：不断鼓舞、不断鞭策，一方面确信其能力和信任，一方面给予具体目标和要求；特别要防止这些“怀才不遇〞人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。2．勿留：对难以融进企业文化和治理模式的，干脆趁早辞退。

C级高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进职员。充分利用职员热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整职员到其最适合的岗位或职务。

D级低热情、低能力这类人才对企业作用不大。1．有限作用：不要对他们失往信心，但操纵所花时刻，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到适宜岗位。2．解雇辞退

一、使命法

1．自我鼓舞

A．方法：

鼓舞斗志的方法能够多种多样。如：由公司老总或其他事业有成的人士为职员讲解创业经历，让职员熟悉到事业成功的可能行和困难性；邀请成功学方面的专家到公司演讲；订购成功学方面的书刊给职员阅读；让职员讲出自己心中的理想，以及实现这些理想的打算等。

B．原理：

每个人都有自己的梦想，都渴瞧成功，都盼瞧过上美好的生活。当职员心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出特别大的爆发力。而他们内心明白，要成功就必须从付出，必须从做好手头上的工作开始。

2．个人业务承诺方案

A．方法：

让每名职员年初制定本人全年业务开展方案，向公司立下“军令状〞。由其直截了当主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓舞。

提出你的建议，而我会为你提供各种资源。如此你给我的将是许多建议和方案，我可能会讲：“我不喜爱那个方式，但那个主意特不行〞。如此的交流更有创意。

不要给职员制定太多的目标，而要鼓舞他们充分发扬潜能和制造性。

B．原理

依据期瞧机率理论，一个人从事某项活动的动力或鼓舞力的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小。完全的目标导向激发了职员奋斗和创新的动力，方案的一步步完成使他们布满成就感，团队的扶持让他们感受到动力和宽慰。

3．组建临时团队

A．方法：

将某个重要的业务方案或工程交由一个临时组建的团队往做。

B．原理：

临时团队之因此能够产生较高的工作效率，其组织形式对组织成员造成的鼓舞功不可没。临时小组有以下的特点：人少〔最正确规模为3~7人〕，志愿组成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。临时团队是易于行使目标鼓舞，自我治理的典型组织。适当的、具有一定挑战性又有可能达成的目标能特别好地激发临时团队成员的创新激情。同时临时团队实行自我治理，即团队成员从本来的被操纵变成具有一定的决策权。人的操纵权、决策权和人的责任感是成正比的。当一个人布满责任感的时候，他将会全身心地投进进往。

二、生存法

4．生存竞争

A．方法：

对职员进行动态评估，让每个人都明白自己所处的位置。

B．原理：

让职员明白，要是他们不努力工作