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第26讲绩效面谈

【本讲重点】

常见的误区

面谈的预备

绩效面谈的步骤

【自检】

有的经理讲，绩效考核以后，我会跟分数比立低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？

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绩效面谈是现代绩效考核当中特不重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间关于绩效咨询题的沟通和确认。通过绩效面谈还要咨询下属下一步的绩效开展，以弥补绩效的缺口，制定相应的革新方案。

常见的误区

现实当中，许多职业经理在绩效面谈方面会有许多误区。

有的经理在考核以后就直截了当把分数给人力资源部报过往，定下对下属今后如何奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些情况再进行面谈，这是常见的一种情况。

有的经理会对下属讲，今年你的绩效考核结果差不多出来了，你瞧一下，要是你没有意见就在上面签个字。大局部下属根基上连瞧都不瞧，光瞧一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和缺乏表达在哪些方面都不明白。

面谈预备

做一个自我评价

每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写?自我评估表?。实际上确实是根基为绩效面谈做预备。

自我评价要紧包括以下内容：

第一，简要地表述一下在考核期你要紧做过哪几项工作。

第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的要紧工作。

第三，寻寻自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的革新提出必要的方法和措施。

【自检】

这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有人认为，领导给评一下就完了，我们自己讲的又不算，真是多此一举，你认为那个自我评价有什么用处？

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提示

一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。

作出自我评价的目的：

①让下属回忆绩效标准。

②让下属对绩效有一个量化的评估〔逐一比立绩效标准〕。

③分析得失的内在缘故〔而不是外在缘故〕。

还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈预备当中的方法。

事实上绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？特别简单，确实是基技巧先设定一个标准，现在瞧你有没有到达那个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是排列优缺点或者记流水账。

表26－1自我评估表

姓名：

部门：

职位：

直属上级：

进职日期：

评估期间：年月日——年月日

评估标准或目标：

?

自我评估〔量化〕：

?

缘故分析：

?

?

绩效更改要点：

?

?

做一个约定

进行面谈预备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他预备个人的述职报告以及今年的要紧工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作方案等等，把该拿的材料预备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。

有些经理认为对那些成绩比立好的职员，不必进行面谈。关于那些考核成绩不行的，认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的方法，寻他们进行绩效面谈，事实上这是一个不特别稳妥的面谈方式。

绩效面谈的步骤

绩效面谈的要点：

①按照?绩效评估表?中评估因素顺序或绩效标准顺序，确信成绩和优点，指出缺点和缺乏；

②面谈不是评估“人〞的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；

③必须十分正确而清楚地表达出你对下属绩效的评估〔包括定性和定量〕，千万不可模棱两可或模糊不清；④先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；

⑤留有时刻让下属申辩，注重倾听和引导；

⑥关注今后，关注绩效的革新。

陈述面谈目的

交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理预备，便于往下进行。

【事例】

“小李，依据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排〔依据〕，在充分了解和掌握你的工作成果的根底上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效革新的方案和步骤