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集团公司OKR考核管理流程文件

第一章总则

1.1目的与意义

为强化集团战略落地能力，促进组织与个人目标的精准对齐，激发全体员工的内在驱动力与创新潜能，提升集团整体运营效率与核心竞争力，特制定本流程文件。本文件旨在规范集团OKR（目标与关键成果法）的制定、执行、跟踪、评估及改进全过程，确保OKR管理体系在集团内得到有效推行与应用。

1.2基本原则

OKR管理遵循以下核心原则：

*聚焦导向：集中精力于对集团战略至关重要的目标，避免资源分散。

*挑战延伸：鼓励设定具有挑战性的目标，推动组织与个人突破现有能力边界。

*透明公开：组织内各层级OKR应保持适当透明，促进信息共享与协作。

*对齐协同：确保个人OKR支撑团队OKR，团队OKR支撑部门OKR，部门OKR支撑集团整体战略目标。

*持续改进：通过定期复盘与反馈，不断优化目标设定与执行过程。

1.3适用范围

本流程文件适用于集团总部及各下属业务单元、职能部门的所有正式员工。特殊情况（如实习生、短期合同制员工）可由各单位根据实际情况酌情处理，并报集团人力资源部门备案。

第二章OKR的核心定义与原则

2.1OKR的定义

*目标（Objective,O）：目标是对“我们想要实现什么”的清晰、简洁、鼓舞人心的描述。它应具有明确的方向感，能够激发团队成员的热情与承诺，通常不附带具体数字指标。

*关键成果（KeyResult,KR）：关键成果是衡量目标是否达成的定量指标。它应具备可衡量、可实现、结果导向、有明确时限的特性，回答“如何确认目标已经达成”的问题。

2.2OKR设定原则

*目标（O）设定原则：

*清晰明确：语言简练，易于理解，避免模糊不清或模棱两可的表述。

*有挑战性：应设定需要团队付出额外努力才能达成的目标，而非日常例行事务。

*对齐一致：确保与上级目标、团队目标以及集团整体战略方向保持高度一致。

*有意义：目标应能为组织或团队带来实质性价值。

*关键成果（KR）设定原则：

*结果导向：KR应描述“结果”而非“过程”或“任务”。

*可衡量：KR必须是定量的，能够通过数据或事实进行检验。

*具体明确：KR应清晰界定衡量的对象、标准和期望达成的水平。

*相互独立：多个KR之间应相对独立，共同支撑O的实现。

第三章组织与职责

3.1集团层面

*集团战略规划部门：负责集团整体战略目标的制定与解读，为各层级OKR设定提供方向指引。

*集团人力资源部门：作为OKR管理体系的牵头与推广部门，负责制定和完善OKR相关政策与流程文件，组织OKR理念与操作培训，监督各单位OKR推行情况，提供方法论支持与辅导，并定期向集团管理层汇报整体进展。

*集团高管团队：以身作则，率先垂范设定和实践OKR，审批直接下属的OKR，参与OKR复盘与评估，并为OKR体系的有效运行提供资源支持与组织保障。

3.2各业务单元/职能部门

*各单位负责人：作为本单位OKR管理的第一责任人，负责组织本单位OKR的制定、对齐、跟踪、复盘与评估工作，确保本单位OKR与集团战略目标对齐，并指导下属员工有效设定和达成OKR。

*各单位HRBP/综合管理岗：协助本单位负责人推动OKR管理流程的落地，组织本单位内部OKR培训，收集、整理和初步分析本单位OKR数据，向上级人力资源部门反馈OKR推行中的问题与建议。

3.3各级管理者与员工

*各级管理者：指导下属设定符合要求的OKR，进行定期的OKR辅导与沟通，帮助下属移除达成目标过程中的障碍，对下属OKR的完成情况进行客观评估，并将OKR结果应用于员工发展与绩效改进。

*全体员工：理解并积极参与OKR管理，根据上级指引和自身岗位职责，主动设定个人OKR，并为之努力；定期进行OKR进度跟踪与自我反思，积极参与OKR复盘讨论，持续提升个人绩效与能力。

第四章OKR管理流程

4.1目标制定与对齐阶段

4.1.1周期设定

OKR周期通常以季度为单位，可根据集团或业务特性适当调整。年度OKR可作为季度OKR的指引和方向。

4.1.2目标制定启动

每个周期开始前，由集团人力资源部门统一发布OKR制定启动通知，明确时间节点、操作要求及相关支持资源。各单位负责人组织本单位成员启动OKR制定工作。

4.1.3目标来源与初步设定

各级管理者和员工应基于集团战略解读、上级OKR、部门职责、市场变化及客户需求等多方面因素，进行充分研讨，初步拟定本层级的O及对应的KR。

4.1.4目标对齐

通过自上而下、自下而上以及横向的沟通与反馈，确保各层级OKR与集团战略目标对齐，部门间OKR协调一致，避免目标冲突或资源浪费。对齐方式可包括一对一沟通、