8D报告培训教材.pptVIP

8-D方法论;8D的关键概念;8-D系统;

意识问题的所在;三个主要的问题类型;何时需要8-D法;;

采用

小组方法

;我们是谁？;价值观和指导原则;;理想的规模4-10位小组成员

专注并有详细定义的目标

会议的环境

需要足够的支持

不断评价小组成员的构成;类型一

问题自某一天

起一直发生

根本原因:

设计/过程;小组的角色与结构;管理小组活动

–行动计划;练习一;親愛的朋友請判斷,

究竟是推斷?還是事實﹖并谈谈您的感想……;我/我们处在什么位置？

我们应当怎样互帮互助？

何人、何时扮演何种角色？

我有哪些资源（人或物）？

我工作的是哪个团队，是何角色？

我们能共享哪些信息？

我们怎样一起学习？

我们的方向是什么？

我们的远景目标、原则和价值观是什么？;;

采用

小组方法

;到底是……;问题的描述;历史数据

数据跟踪图表

过程和/或产品数据

工具

五个为什么？

5W2H

头脑风暴;数据跟踪图表;五个为什么?;决定问题或事情是否被完全理解。

谁?

什么?

何时?

何地?

为何?

如何?

多少?;头脑风暴;问题的描述

哪个更好地描述了问题?;练习二;客户审核场景:

设计部内，客户要求查看最近完成的工程项目，（编号PROX20）的有关记录。在审查时，只发现一些零碎的个别工作书。而当问及是否有一个整体的计划时，设计部经理回答说，公司的政策是不可抑制创意。因此，新设计的发展可透过销售部、制造部及设计部举行的非正式会议讨论而产生。;客户审核场景:

在进货检验区域，审核员发现一位检验员正进行物料MATX100的测试。审核员询问该检验员如何选择抽取样本的位置，检验员声称抽取样本的位置应尽量接近，以免浪费物料。

?

审核员接着要求查看检验员的CRP12的公司规程，其规程是摆放在检验员办公桌邻近的架上文件的编号为CRP12，版本6，与另一些指导书钉在一起。;;

采用

小组方法

;;纠正;纠正措施;预防措施;限制行动;临时改进行动;制定临时改进行动;限制行动流程图;ABC公司2004年12月一次客户退货,数量为50000件,客户退货主要原因为:

-PCBA焊点过大(86PCS)

输出恒定电压未在190V-220V之间

(35PCS)

针对上述情况,请制定限制行??.;4D制定解决问题的方法;;何为过程?;過程;;根本原因的类型;类型三

问题突然间会出现

根本原因:

不受控的改变;根本原因的通常起源;确定和分析可能的原因;因果分析图鱼骨图;FMEA失效模式与影响分析;图形数据分析工具;图形数据分析工具;图形数据分析工具;;常见错误的可能解决方案;确定所有可能的原因，从系统和过程的角度来解释问题为什么会发生。

对每个可能的原因，通过对比问题的描述和测试数据来分离和验证根本原因。

数据分析是否支持所选择的根本原因？

通过测试来验证根本原因–这个原因能否导致问题的出现和消失？

对于不正确的操作和遗漏所需的操作，防错技术可以提供100%有效的解决方案。;练习四;5D

验证

改进行动

;;何为验证?;验证:

解决方案是否可以成为标准化的行动

顾客对解决方案是否满意

改进行动是否将消灭问题。;量化证实改进行动将会解决问题，并且不会造成任何不期望的负面影响。

根据决策评价，制订应急措施;练习五;6D

实施

永久性

改进行动;;当实施时……;确认证据;7D

预防

问题重现

;;预防问题重现;通常，会要求管理运作系统或过程的变更。

系统、过程和/或设计的变更要求建立或修订现有标准规范，要考虑：

人是如何工作的–所有的工作都要详细说明。

人是怎样联合的–任何的联系都是清楚和直接的。

过程流程–路经要简单并直接。

对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。

另外的培训经常是需要的。;预防问题重现;8D

祝贺你的

小组

;;祝贺你的小组;

采用

小组方法

;8D方法解决问题案例;质量通告QN

及回复;QN的定义;质量通告QN的定义

Moen对回复的期望

运用8D方法解决问题;发布和回复程序;1.准确地定义问题;2.描述限制性行动;将检查所有的库存材料以确保直径要求。;所有库存里的产品已检查过符合规格要求。我们正在全检生产线上所有在制品的尺寸。目前没有产品在发往Moen的途中。所有合格的产品的统计数据显示X值处于绿色范围。除了所发现的缺陷批次外，在Moen的系统内没有发现其它的该零件。;3.确定根本原因;工装磨损;生产工装磨损导致尺寸超差。目前没有正式的程序监控工装的使用情况。未要求操作员在调试机器时检查工装尺寸。;;通常的预防计划包括：

趋势图，柏拉图（paretocharts）或统计过程控制（SPCdata）

FMEA，控制计划