员工绩效管理-最有效的投资.pptxVIP

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01无法逃脱的挑战02竞争对手进步,客户越来越成熟03范围更广的专业技能要求04适应变化,同时要博而深05更复杂/大量工作要求06卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任07不学习难以生存08不掌握新知识的人将成为文盲新世纪的竞争

提高竞争优势的人力资源管理实践

为什么员工表现不尽人意？？？？

开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？

”开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？

问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事

绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。

具体地说---绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？？对公司？？？`

雇员没机会评论他们的评分并投诉01无评估人及被评估人培训02无关于如何填写评定表格的书面说明03未把评估工具建立在工作分析的基础上04上下级间沟通不良05评估人缺乏反馈及观察技能06经理们不愿在评定上投入足够时间07经理们奖励资历和忠诚而不是绩效08绩效考核比较烦，比较烦！

设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展绩效考核中HR与直线经理的角色分工直线经理HR

绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统一个中心两个基本点

绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）行为主导型品质主导型

常用考评方法介绍

1，雇员比较系统-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD

雇员比较系统的优缺点成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差（不能给每个雇员均评优秀）容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么才能得到好的评价不能公平地对不同部门的员工做比较优点缺点

3,关键事件法

(CriticalIncidentMethod)

美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具

6，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈 《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”

目标管理的定义目标管理是根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。

目标管理的伟大意义：---将企业的价值与责任传递转移给了员工---通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的6个特征：共同参与制订与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效

目标确