华为关键领导人才发展方案-90页.pptxVIP

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华为ILD关键领导人才发展项目

;;;设计(一期);二期试点项目;;在自身风雨长路中,IBM深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键;8;;CGMKAM能力要求;领先企业对领导人才发展的经验

每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天在做的,高度个性化的过程

越高层的领导者,自我认知的不断提升越是其发展的起点,最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理

越高层领导者越需要广域的领导能力,关键经验的历练和积累是其发展最有效的方法,也是验证其能力的有效手段;;;;;57%;建立高绩效组织;员工;;;顶级人才管理;低绩效者管理;绩效管理;人才等于高绩效者吗?;激励具有3个方面;三种不同导向的动机;激励因素:从被激励到自我激励;优秀的绩效管理所达到目的;激励:是所有内在和外在动力的总和,也是行为的动力和方向,并且决定了行为的持续性

激励的三个方面:需要,期望,公平-认知游戏

三种动机:成就感,关联感,权利感

从被激励到自我激励

;;期望优秀经理呈现的七项行为;华为经理人反馈调研问卷

11个打分问题:

10个问题与“优秀经理七项行为有关”

1个问题为总体评价

4个开放问题,鼓励员工提供直接建议;;;MFP的定位;;富有成效的MFP反馈会是让MFP带来价值的最核心的环节,其中片总地总MFP反馈会议的质量对MFP推广成效具有关键影响;开放心态对待

反馈报告结果;;华为PBC与业务管理紧密联结,有效支撑了年轻的华为在过去几年的高速业务发展,同时其在实践过程中面临的挑战,也在全球化运营和市场占领过程中逐步显现;;设置目标

SP和BP

各级主管述职;基于销服SSST的研讨,我们将从方法、流程、直线经理“赋能”三个方面推动PBC优化工作;华为销服PBC的考核周期、结果分档、强制比例和结果应用需要解决的问题;现状;2009年推广实施方案:考核等级与比例(适用全员);绩效改进计划(PerformanceImprovementPlan)是主管解决员工绩效没有达到预定目标的工具,并同时帮助员工获得提升绩效的机会;;一、WIN;;评价方法说明:

首先确定绩效等级A的员工在关键绩效指标(WIN)部分得分基准值。对于在上述得分基准值以上的员工,a)根据个人关键举措、人员管理等目标完成情况,进行综合评议,确定等级为A的人选,如必要,并对员工在关键事件中的表现进行补充说明;b)其余人员如无其他异常表现,通常确定为B+。

其次,确定绩效等级为C的员工在关键绩效指标(WIN)部分的得分上限,对于范围内员工,根据个人关键举措、人员管理以及关键事项中的表现,确定C的人选,其余人员确定为B。

对于其他人员,由经理做出B或B+的判断,其中如果WIN部分突出,但其他项完成得明显不好,则评定为B;如果WIN部分不很突出,但其他部分完成得出色,也可以评为B+。;;SAMPLE;SAMPLE;;;为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍,继任管理必须解决四个基本继任风险;为实现对岗位空缺风险的有效管理,需要准确理解人才与战略的关系;迫于填补空缺岗位的压力,企业往往匆忙选择了错误的人选,而这一成本高于岗位空缺带来的风险;为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍,继任管理必须解决四个基本继任风险;管理准备度风险;继任管理4大关键任务;设计相应的手段,帮助高层领导者识别转型时必须作出的行为改变;晋升道路上的转型要求;继任管理4大关键任务;在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误的人选,所带来的后果……;AAD的核心理念,即AAD三部曲确保干部和组织能力支撑业务目标实现;继任管理4大关键任务;;;大客户总经理;继任计划将推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点,目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考;业务线总经理;;高层领导个人发展计划(IDP)是继任干部能力提升的助推器,而不是公司对其职位变动的承诺书;结合华为实际,华为高层个人发展计划力求简单实用,并已开始在中东北非的试点中展现价值,我们将逐步应用个人发展计划更有效的牵引华为关键领导人才的发展;;;通盘考虑的来年组织预期是AAD方案的核心内容,这使干部的最优配置成为可能;AAD推动各级AT团队对09年组织和干部使用如何支撑业务目标实现进行全面深入的系统思考,并达成高度共识;制定明确的AAD要则,AT会议流程,AT行为规范等全方位针对性举措,着力于AT的赋能,保证集中任用决策的质量;;;人才管理与人才转身2009年推广计划;在整个推广过程中,学习发展将作为重要的使能者,借助PARR的流程贯穿始终,保障项目执行质量,真正推动主管的“人才转身”;销服体系项目推广实施组织;;;项目更大的价值体现,将依赖于把过去一年的努力成果在整个

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