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IT项目管理案例的分析1

（一）案例正文

陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段作为项目

经理助理参预该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。

但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了

时间和人手，但他们更热中于其他项目。同时陈还被告之不要干

涉部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层

说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇

报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回

到正常轨道上来，陈伟明不得不花费不少时间来准备文案、报告

和投影以及各种各样的会议。

公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应

该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个

人来开辟这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并

不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完

成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，

陈只好抛却了该程序。

这个时候项目的情况已经很艰难了，项目滞后了9个月，但

还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得

不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

三个月之后，项目仍然没有大的发展，客户开始不耐烦了，

尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖

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期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找

出问题并持续更新，继而试图参预进来解决问题，陈和客户代表

在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。

公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，

以估计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了不少项

目经理都曾经遇到的艰难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应

该为这些问题负责吗？

二（）案例分析

・从案例中可分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问

题负责。造成这些问题的主要原因有下两个：

1、沟通方面的问题

2、项目计划的制定、监控及修正的问题

下对两个主要原因进行分析：

1、沟通方面的问题

1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；

从这个案例可看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分

严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟

通不够，造成公司资源人（力和资金等）的严重浪费。

案例片段：

“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但

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他们更热中于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资

源的调度和费用的预算。”

分析：

项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而

导致人力资源的

为（该项目安排了时间和人手）。

作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来

说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到

的并非去干涉，而是去协调，使其他部门的资源更好的为自己

的项目组所用。陈不可能强硬地要求其他部门经理随时满足他的

资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。陈

没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明

项目的紧迫性、重要性和项目迟延的严重后果，也没通过其他办

法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更犯了

团队合作的大忌一没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理

层报