企业战略规划与执行策略概览.pptxVIP

第七章战略性计划与计划实施;主要内容;战略愿景和使命陈述;战略愿景和使命陈述（续）;举例1;举例2;举例3;战略愿景和使命陈述（续）;默克企业

保护和提升人类生命

topreserveandimprovehumanlife

索尼企业

体验为公众利益而提升和应用技术的高兴

toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic

迪斯尼企业

使人幸福

tomakepeoplehappy;战略愿景和使命陈述（续）;(1)定量法

到20底成为1250亿美元的企业

beea$125billionpanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)

(2)定性法

成为变化日本产品质量低劣形象的最有名的企业。

beethepanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s);(3)击垮对手法

打垮RJR成为世界第一的烟草企业。

KnockoffRJRasthenumberonetobaccopanyintheworld(PhilipMorris,1950s)

打垮阿迪达斯。

CrushAdidas(Nike,1960s)

击垮雅马哈。

Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s);(4)角色定位法

成为运动产业的耐克。

beetheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)

20后企业像HP今天这么受人尊敬。

beeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)

成为美国西部的哈佛。

BeetheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s);战略愿景和使命陈述（续）;麦当劳店铺的经营理念;战略环境分析;战略环境分析（续）;战略环境分析（续）;行业内现有企业间的竞争;影响行业进入障碍的原因;替换品生产商研究;买方的讨价还价能力影响原因;供应商的讨价还价能力影响原因;战略环境分析（续）;战略环境分析;战略环境分析（续）;基本活动;;;辅助活动;;;战略环境分析（续）;1、总体市场分析;2、市场细分;典型的消费品市场细分变量;典型的工业品市场细分变量;3、目标市场确定;良好细分市场的特征;4、产品定位;战略性计划选择;战略性计划选择;收缩战略

剥离战略

清算战略;企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。;一种先发制人的战略

连续资本投资和良好融资能力

能够大规模化的生产技能

对工人严格监督

低成本的分销系统

结构和责任分明的组织

严格以定量目标为基础的??励制度

严格的成本控制和经常、详细的控制报告;成本事先战略;既能够是先发制人，也能够是后发制人的战略

强大的生产营销能力

敏锐的创造性鉴别能力

很强的基础研究能力

质量或技术上含有领先的企业名誉

悠久的传统或独特的业务组合

在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作

注重主观评价、创新精神，而不但以定量指标为基础的鼓励制度

轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才;特色优势战略;一种含有自我约束能力的战略

企业的实力不足以其在产业内更广范围内竞争

企业能够以更高的效率、更加好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超出在更广阔范围内竞争对手

针对成本或特色不同目标，相应地对上述标准组合;目标集聚战略;核心能力与成长战略;1、有价值的能力——核心竞争力含有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替换的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。

案例

索尼的核心竞争力是微型化，它给顾客的利益是随身携带。

沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给顾客的利益是更低的价格。;核心竞争力的识别：;3、难于模仿的能力——是其它企业不能轻易建立的能力。

核心竞争力是不同技能的有机融合一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

案例：

英特尔企业的核心竞争力是连续不