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从OD到COO（下）-组织运营体系建设：

战略规划到组织绩效

全文约20000字，预计阅读需40分钟，目录如下：

前言

谈目标管理，就不可避免的要从战略开始。战略这个词太大

了，很容易飘起来。先把一些丑话说在前面。

1-最近X总演讲引起了巨大争议，支持的反对的各有道理。

我也曾经遇到一些企业家，说“我们被你们这些专家搞怕了”。

这些所谓“大咖”，站在上帝视角、话术精美、说的看起来好像

都对，但实际一毛钱卵用没有。最近在跟朋友们一起读德鲁克，

他有一个观点“管理良好的公司一切都平淡无奇”，围棋里也有

一句“善弈者通盘无妙手”，真正有效的商业（管理），最核心

的还是实事求是，不是这些大词。

2-与其雕花，不如下地。所谓雕花，就是洋洋洒洒一大篇，

最后只能借别人的业绩来讲自己的功劳，看起来很炫酷、很有道

理，但实际上中看不中用。真正来自业务端的东西，往往很土，

但很有生命力。

3-一位老师说，很多被所谓热词、概念洗礼过的执行端口的

职能专家，他们认为自己什么都知道，但是在自己领域范畴内可

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能连一个SOP都搞不定，他们的工作产出离战略很远、离管理很

远，但是他们觉得自己能够或者应该左右一些进程。这句话我和

小伙伴们共勉，多自省自己。园林尽扫西风去，惟有黄花不负

秋。昨天立冬，岭南穿裤衩东北打雪仗，经纬不同，各看春秋，

道不远人，躬身入局。

4-从专业性角度，我在目标管理领域不论是方法论还是实践

经历，水平都不太高，长说输出即是分享，分享使人强大，写的

过程中也是认识自己无知、学习和思考的过程，故而还是抛砖引

玉。不足之处敬请批评指正，不胜感激。

一、战略初体验

所有的人都会讲，目标来自战略。关于战略规划的方法论更

是层出不穷，从那些管理学大师到牛逼企业的标杆实践，都在这

个领域着墨颇多。一部分人企业和企业家是真的认识到了战略的

价值和意义，同时也有相当一部分从业人员嘴上谈起来战略头头

是道，真正要落地到业务层面就不知所措了。经常遇到一种场

景，某个人抛出一个具体业务/管理中遇到的问题，想探讨如何处

理，然后一群专家老师就开始上价值，“公司战略是什么”，遇

事不决谈战略，也是挺有意思的一个现象。

（一）战略是什么？

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如上图所示，这是某家细分行业头部企业的战略地图，顶部

是使命愿景价值观，往下是逐层拆解的业务目标-策略、关键任务

等。

看多了这种东西，我总觉得不太对。我的两个疑惑是，大家

的方法论都挺正确，最后产出的东西模样看起来也大致相似，为

什么在实践中差异那么大呢？为什么看起来那么多人谈战略头头

是道，方法论无比高明，可是很多明星企业的倒下，往往就是因

为战略路径出现了差错呢？

回头想，战略是什么？

【教员：战略问题是研究战争全局的规律的东西】

1-战略的全局性

只要有战争，就有战争的全局，凡属带有要照顾各方面和各

阶段的性质的，都是战争的全局。研究带全局性的战争指导规

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律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学

和战术学的任务。

2-全局性和局部性的关系

全局由一切局部构成，不能脱离局部而独立。但关键的局部

会对全局产生重要的影响。“一着不慎满盘皆输”，这种一个局

部变动对全局起着决定性影响的东西，是战略决策者必须要重点

把握的关键。

我对战略的理解主要有两层内涵。

一是，战略是选择、是取舍，是做什么、不做什么。

二是，战略不是目标、而是判断。战略是更高明的策略，是

解决问题的方式，是迷雾中的道路和方向。

战略无法被规划。战略的高度，就取决于一号位的视野、格

局和能力。

雷军先生有一句名言，你不要用战术上的勤奋，掩盖战略上

的懒惰。

战略就是一号位的任务，任何其他人都无法替代。或者反过

来说，如果你能制定战略，能带领兄弟们在复杂环境中拨开云雾

见清天，那你自然就会成为一号位。

教员说，抗日战争快不得，解放战争慢不得。这是大战略。

为什么快不得、为什么慢不得？现在大家都知道原因了。回

到85年前，中