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企业新业务计划的实质与内容

企业新业务计划的实质，就是企业的进展战略。它是对企业

未来较长时间内的进展方向、经领域、经规模与经成

果等制订具有影响企业全局与未来进展的长期性的经政

策与策略。因此，企业新业务计划的制订，应在企业环境分

析与企业能力分析的基础上进行，要高瞻远瞩、统筹全局，

既敢承担风险，又要考虑现实的可能，把当前利益与长远利

益结合起来，并以取得长期稳固的利益为基础。概括起来，

新业务计划务必建立在下列四个方面的结合上，即：

(1)外部环境与机会；

(2)本企业内部能力的优势与劣势；

(3)计划执行者的才能；

(4)社会对企业的需求与期望

这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业务必

对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订

出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误与失

败。比如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电

器公司使用了全面生产各类高质量产品的战略，取得了经

上的成功；而美国西屋电器公司使用同样的战略，却遭到了

失败。原因就在于通用电器公司在技术上与其它资源上拥有

雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由

此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的

问题，也不是选择一种别人已经定型的进展战略形式就能奏

效的。

企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业

务、生产制造与外购业务、财务业务、海外进展业务、企业

组织改革业务等等。企业以什么业务为主，这是业务计划应

该研究的问题。从企业进展战略的高度考虑，以产品与市场

作为业务计划的核心内容，对企业总体经计策略起概括的

作用。

西方企业从产品与市场的结合关系出发，对众多的企业新业

务进展战略，归结为如下几种基本类型：

1.市场渗透战略

市场渗透战略是指由有产品与有市场组织而产生的战

略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大

广告宣传费用与促销费用，力图为扩大市场占有率与增大销

售额的企业成长战略。比如美国可口可乐公司，它以单一产

品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。

2.市场开发战略

市场开发战略是由有产品与新市场组合而产生的战略。它

是开发有产品的新顾客层或者新的地域市场从而扩大销

售量的企业成长战略。市场进展能够分为区域性进展、国内

市场进展与国际市场进展等。日本松下公司曾将国内已饱与

的黑白电视机与老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增

长速度，就是市场开发战略的一例。

3.产品开发战略

产品开发战略是由开发新产品与企业有市场组合而产生

的战略，即对有市场投放新产品或者改进的产品，以图扩

大市场占有率与增加销售额的企业成长战略。在一定意义上

说，这一战略是企业进展战略的核心。由于对企业来说，市

场毕竟是不可操纵的因素，而产品的开发是企业能够努力做

到的可操纵因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持

其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。

4.多角化战略

多角化战略是指企业的产品、市场或者服务类型，在保持原

有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多

个经营领域的一种经营战略。也能够说，多角化战略是通过

以新产品与新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，

市场战略。为了达到这个战略目标，务必要以新技术开发、

增长时期，公司业务也在60年代后半期至70年代期间增

长缓慢，其中公司每股平均利润及投资利润率甚至呈下降

趋势。

造成这种局面的部分原因是公司新领导人在引入核动力及

商用喷气式飞机引擎等资本密集产品时造成巨额亏损。其根

本原因是公司的进展超出了操纵范围。到1968年，全公司

的业务单位增加到200个，划分成50个事业部，各部门

间的业务与计划互不衔接，甚至完全脱节，使经营效率迅速

下降。在这种情况下，公司上层认识到为达到减小风险，提

高收益的战略目标，非得有一种能够统一规划、指挥各项

业经